| dc.description.abstract | Denne masteroppgaven er skrevet for Skanska Norge AS. Oppgavens hensikt er å gi en
refleksjon rundt lederstilens påvirkningskraft på organisasjonens operasjonelle effektivitet.
Det er ønskelig å informere hvilke mekanismer lederstilen kan trigge, som potensielt virker
positivt og negativt for organisasjonen. Det er utviklet to forskningsspørsmål som skal støtte
opp om problemstillingen: "Operasjonell effektivitet; følges dette opp annerledes i en Leanledelse
kontra en tradisjonell ledelse?" Oppgavens empiriske forskning er gjennomført i to
deler. Del 1 består av et casestudie gjort på toppledelsens reaksjon på en arbeidsulykke.
Reaksjonsmønsteret nedover i organisasjonslinjen er her studert. Del 2 tar for seg kvalitative
intervjuer rundt ledelse av "Key Performance Indiacators" (KPI), som er et verktøy for
prestasjonsmåling. Informantene er strategisk utvalgt og består av personell fra
prosjektledelse, mellomledelse og toppledelse. Studier gjort av Skanska Norge står for all
empiri foretatt i denne oppgaven. Empirien skal detektere prosessorienterte og
resultatorienterte kjennetegn ved lederstilen til Skanska. Et litteraturstudie skal brukes for å
kunne synliggjøre fordelene ved Lean-ledelse.
Den tradisjonelle lederstilen blir omtalt som "Command and Control", der lederne instruerer
ansatte i hvordan arbeidet skal utføres. En Lean-leder derimot blir betraktet som en mentor
fremfor en sjef. Vedkommende har respekt for mennesker og gir tillitt til de ansatte ved å
involvere de i ledelse. En Lean-leder er prosessorientert og erkjenner at det er gjennom fokus
på prosess en automatisk vil oppnå gode resultater. De investerer i mennesker og prosesser
som på lang sikt leder til ønskede resultater. En tradisjonell leder er resultatorientert, og er
svært opptatt av å oppnå raske resultater. Dette fører til at ansatte har en tendens til å handle
med ønske om kortsiktig gevinst. Der en Lean-leder ønsker å investere tid og ressurser for å
finne roten til problemet, er en resultatorientert leder utålmodig og gjør tiltak som behandler
"symptomene" på problemet. Symptomer er kun overfladiske sider ved problemet. Ved å
behandle de, tillater man at problemet oppstår igjen. Litteraturen viser til flere negative
konsekvenser forårsaket av en resultatorientert ledelse. Ansatte vil frykte for å vise feil, og en
vil gjemme unna resultater. Ansatte vil også bli kreative for å oppnå tallverdiene, noe som i
litteraturen blir nevnt som "Gaming".
I Skanska er det detektert flere kjennetegn på prosessorientert og resultatorientert ledelse.
Flertall av sistnevnte. Det er funnet at toppledelsen har et varierende fokus på HMS, der
VI
trykket på fokuset blir satt i perioder med dårlig ulykkesstatistikk. Det viser seg at
toppledelsen reagerer i all hovedsak på tallverdier, og gir ikke full oppmerksomhet til
bakenforliggende årsaker, i deres reaksjon på nedadgående statistikk. Det er videre observert
frykt-element eller ubehag for å levere dårlige resultater blant prosjektledere i firmaet. Det er
også sett at Gaming forekommer i modererende grad i selskapet. En blir i stor grad belønnet i
Skanska for hva en leverer og i mindre grad hvordan en leverer. Selskapets bonus kan se ut til
å fremprovosere resultatorientert ledelse på det operasjonelle nivået. Den knyttes ikke opp
mot hvordan arbeidet utføres, men hva man leverer.
Det erkjennes at Skanska ikke har noen metodikk som aktivt brukes for kontinuerlig
forbedring på sikkerhet. Metodikken beskriver handlemåte til hvordan oppgaven skal utføres.
Metodikken sier dog ikke noe om aktivitetene som må utføres. Uten en metodikk er det
vanskelig å spre læring om prosessen til hele organisasjonen. Læringsformene etter uønskede
hendelser kommer som konkrete tiltak. Overførbarheten til prosjekter som ikke er berørt av
lignende aktiviteter blir derfor modererende. Med en felles metodikk for handlemåte i
hvordan en driver kontinuerlig forbedring vil en enklere kunne kontrollere prosessen. Man vil
med en metodikk involvere prosjektene til selv å bestemme hvordan de skal jobbe. På den
måten vil jobben i større grad bli tilpasset deres arbeidsområde.
Lean-ledelse vil minimere frykt og Gaming blir dermed et ikke-problem. En Lean-leder
ønsker å engasjere de ansatte i ledelse rundt KPIer. Han eller hun tillater ansatte i å
eksperimentere med tilnærminger å måle prosessen på. Ved å gå over til en Lean-ledelse
forlater man en kommanderende ledelsesform noe som øker motivasjon til ansatte i mye
større grad. I en Lean-ledelse som våger å gi tillitt ved å myndiggjøre ansatte, vil samtidig
vinne tillitt.
Det er konkludert med at operasjonell effektivitet følges opp annerledes i en Lean-ledelse i
forhold til en tradisjonell ledelse. I en tradisjonell ledelse er man opptatt av å øke
ressurseffektiviteten i organisasjonen, der hver enkelt enhet søker mot å maksimerer
ressursbruken. I en Lean-ledelse unngår man en slik suboptimalisering og tar et bredere
perspektiv i sitt syn på det å være operasjonell effektiv. Man ser på hvordan arbeid best skal
utføres for å sikre at overordnet flyt i hele organisasjonen skal maksimeres. | nb_NO |
