Lederstilens påvirkning på operasjonell effektivitet - En studie gjort i Skanska Norge AS
Master thesis
Permanent lenke
http://hdl.handle.net/11250/2614709Utgivelsesdato
2016Metadata
Vis full innførselSamlinger
Sammendrag
Denne masteroppgaven er skrevet for Skanska Norge AS. Oppgavens hensikt er å gi enrefleksjon rundt lederstilens påvirkningskraft på organisasjonens operasjonelle effektivitet.Det er ønskelig å informere hvilke mekanismer lederstilen kan trigge, som potensielt virkerpositivt og negativt for organisasjonen. Det er utviklet to forskningsspørsmål som skal støtteopp om problemstillingen: "Operasjonell effektivitet; følges dette opp annerledes i en Leanledelsekontra en tradisjonell ledelse?" Oppgavens empiriske forskning er gjennomført i todeler. Del 1 består av et casestudie gjort på toppledelsens reaksjon på en arbeidsulykke.Reaksjonsmønsteret nedover i organisasjonslinjen er her studert. Del 2 tar for seg kvalitativeintervjuer rundt ledelse av "Key Performance Indiacators" (KPI), som er et verktøy forprestasjonsmåling. Informantene er strategisk utvalgt og består av personell fraprosjektledelse, mellomledelse og toppledelse. Studier gjort av Skanska Norge står for allempiri foretatt i denne oppgaven. Empirien skal detektere prosessorienterte ogresultatorienterte kjennetegn ved lederstilen til Skanska. Et litteraturstudie skal brukes for åkunne synliggjøre fordelene ved Lean-ledelse.Den tradisjonelle lederstilen blir omtalt som "Command and Control", der lederne instruereransatte i hvordan arbeidet skal utføres. En Lean-leder derimot blir betraktet som en mentorfremfor en sjef. Vedkommende har respekt for mennesker og gir tillitt til de ansatte ved åinvolvere de i ledelse. En Lean-leder er prosessorientert og erkjenner at det er gjennom fokuspå prosess en automatisk vil oppnå gode resultater. De investerer i mennesker og prosessersom på lang sikt leder til ønskede resultater. En tradisjonell leder er resultatorientert, og ersvært opptatt av å oppnå raske resultater. Dette fører til at ansatte har en tendens til å handlemed ønske om kortsiktig gevinst. Der en Lean-leder ønsker å investere tid og ressurser for åfinne roten til problemet, er en resultatorientert leder utålmodig og gjør tiltak som behandler"symptomene" på problemet. Symptomer er kun overfladiske sider ved problemet. Ved åbehandle de, tillater man at problemet oppstår igjen. Litteraturen viser til flere negativekonsekvenser forårsaket av en resultatorientert ledelse. Ansatte vil frykte for å vise feil, og envil gjemme unna resultater. Ansatte vil også bli kreative for å oppnå tallverdiene, noe som ilitteraturen blir nevnt som "Gaming".I Skanska er det detektert flere kjennetegn på prosessorientert og resultatorientert ledelse.Flertall av sistnevnte. Det er funnet at toppledelsen har et varierende fokus på HMS, der VItrykket på fokuset blir satt i perioder med dårlig ulykkesstatistikk. Det viser seg attoppledelsen reagerer i all hovedsak på tallverdier, og gir ikke full oppmerksomhet tilbakenforliggende årsaker, i deres reaksjon på nedadgående statistikk. Det er videre observertfrykt-element eller ubehag for å levere dårlige resultater blant prosjektledere i firmaet. Det erogså sett at Gaming forekommer i modererende grad i selskapet. En blir i stor grad belønnet iSkanska for hva en leverer og i mindre grad hvordan en leverer. Selskapets bonus kan se ut tilå fremprovosere resultatorientert ledelse på det operasjonelle nivået. Den knyttes ikke oppmot hvordan arbeidet utføres, men hva man leverer.Det erkjennes at Skanska ikke har noen metodikk som aktivt brukes for kontinuerligforbedring på sikkerhet. Metodikken beskriver handlemåte til hvordan oppgaven skal utføres.Metodikken sier dog ikke noe om aktivitetene som må utføres. Uten en metodikk er detvanskelig å spre læring om prosessen til hele organisasjonen. Læringsformene etter uønskedehendelser kommer som konkrete tiltak. Overførbarheten til prosjekter som ikke er berørt avlignende aktiviteter blir derfor modererende. Med en felles metodikk for handlemåte ihvordan en driver kontinuerlig forbedring vil en enklere kunne kontrollere prosessen. Man vilmed en metodikk involvere prosjektene til selv å bestemme hvordan de skal jobbe. På denmåten vil jobben i større grad bli tilpasset deres arbeidsområde.Lean-ledelse vil minimere frykt og Gaming blir dermed et ikke-problem. En Lean-lederønsker å engasjere de ansatte i ledelse rundt KPIer. Han eller hun tillater ansatte i åeksperimentere med tilnærminger å måle prosessen på. Ved å gå over til en Lean-ledelseforlater man en kommanderende ledelsesform noe som øker motivasjon til ansatte i myestørre grad. I en Lean-ledelse som våger å gi tillitt ved å myndiggjøre ansatte, vil samtidigvinne tillitt.Det er konkludert med at operasjonell effektivitet følges opp annerledes i en Lean-ledelse iforhold til en tradisjonell ledelse. I en tradisjonell ledelse er man opptatt av å økeressurseffektiviteten i organisasjonen, der hver enkelt enhet søker mot å maksimererressursbruken. I en Lean-ledelse unngår man en slik suboptimalisering og tar et bredereperspektiv i sitt syn på det å være operasjonell effektiv. Man ser på hvordan arbeid best skalutføres for å sikre at overordnet flyt i hele organisasjonen skal maksimeres.