Usikkerhetsstyring i store norske anleggsprosjekter

Abstract

Statens vegvesen er i gang med å planlegge utbyggingen av E39 Stord – Os (Hordfast). I den forbindelse er faggruppe Byggeprosess (BP) engasjert for å hente erfaring fra gjennomføring av relevante prosjekter. En studie av Martinius Orvedal viser at over halvparten av SVV sine prosjekter i perioden 2016 til 2022 hadde høyere sluttkostnad enn styringsrammen. Kostnadsøkningene viser at det er et behov for å studere styringen av prosjekter, og NTNU-SVV ønsket en masteroppgave som studerer usikkerhetsstyringen av anleggsprosjekter. Derfor ble målet med denne masteroppgaven å kartlegge usikkerheten og å finne læringspunkter på usikkerhetsstyringen fra store anleggsprosjekter. I denne masteroppgaven er det gjennomført en litteraturstudie. Hensikten er å ha et teoretisk grunnlag om usikkerhetsstyring, og kartlegge hva som er gjort av forskning på tematikken. Videre er det gjort en kvantitativ analyse av anslagsrapporter fra reguleringsplanfasen for å gi datagrunnlag til forskingsspørsmål 1. For å studere de største usikkerhetene i byggefasen, og styringsprinsippene og metodikken for usikkerhetsstyring, ble det gjennomført en case-studie av syv prosjekter. For å få informasjon til case-studien ble det gjort to dokumentstudier og intervjuer av nøkkelpersonell fra prosjektene. Resultatene fra anslagsrapportene viser at markedet veldig ofte er en stor usikkerhet i reguleringsplanfasen. Over halvparten av de største usikkerhetene er usikkerhetsfaktorer hvor «marked» og «uforutsett i forhold til detaljeringsgrad» er usikkerhetsfaktorene som er funnet flest ganger. «Uforutsett i forhold til detaljeringsgrad» viste seg å være den faktoren som oftest er skjev. Anslagsrapportene har som regel en usikkerhet på rundt 10 %, dette var litt lavere for case-prosjektene. Usikkerhetsavsetningen varierte fra omtrent 5 til 16 %. Case-prosjektene med usikkerhetsavsetning under 10 % opplevde kostnadsøkninger. Usikkerhetene som preger byggefasen er påvirket av komplekse konstruksjoner i prosjektene. Prosjekter med store broer eller tunneler vil ofte ha store usikkerheter knyttet til de komplekse konstruksjonene. Intervjuobjektene forteller også at markedet var en stor usikkerhet. Prosjektene som pågikk under COVID-19 opplevde det som en stor usikkerhet, som blant annet forsinket enkelte leveranser og begrenset tilgjengelig personell. Case-studien viser at prosjektene har hatt et større fokus på risiko enn muligheter. Dette gjenspeiles i hvor mange muligheter som er realisert. Det varierer hvor godt dokumentert og systematisk usikkerhetsstyringen har vært. Flere av prosjektene opplever at det ikke har vært etterspurt fra ledelsen i stor nok grad. Dette gjelder også erfaringsoverføring som kan gi god læringseffekt. Mange opplever at verktøyene har vært lite brukervennlige, som har skapt utfordringer i usikkerhetsarbeidet. Masteroppgaven presenterer avslutningsvis fem læringspunkter fra usikkerhetsstyringen: 1) Det bør være en proaktiv usikkerhetsstyring hvor forhold tidlig tas opp slik at det er tid til å iverksette tiltakene. 2) Et kontinuerlig fokus på opplæring og økt kompetanse av prosjektdeltakerne, vil gjøre dem bedre rustet til å bruke verktøyene best mulig og fatte gode tiltak. 3) Større fokus på muligheter har vist seg å kunne gi store besparelser, men det krever at prosessen legger til rette for mulighetstekning. 4) Ledelsen må stille krav til usikkerhetsstyringen for at det skal prioriteres gjennom hele prosjektet. 5) For å optimalisere usikkerhetsstyringen må hele prosjektorganisasjonen arbeide med det systematisk. Derfor er det viktig å få med hele prosjektorganisasjonen.

The Norwegian Public Roads Administration (Statens vegvesen) is currently planning the development of E39 Stord – Os (Hordfast). In that regard, the Construction Process expert group has been engaged to gather experience from the execution of relevant projects. A study by Martinius Orvedal reveals that over half of SVV’s projects between 2016 and 2022 had higher final costs than the budgeted framework. The cost overruns indicate a need to study project management, and the NTNU-SVV project team requested a master’s thesis to examine the uncertainty management in construction projects. Therefore, the objective of this master’s thesis was to map the uncertainty and identify key lessons in uncertainty management from large-scale construction projects. The thesis began with a literature review to establish a theoretical foundation on uncertainty management and explore existing research on the topic. Furthermore, a quantitative analysis of estimation reports from the regulatory planning phase was conducted to provide data for research question 1. To study the major uncertainties in the construction phase, as well as the principles and methods for uncertainty management, a case study of seven projects was conducted. Information for the case study was gathered through two document analysis and interviews with key personnel involved in the projects. The results from the estimation reports demonstrate that the market often is a significant source of uncertainty during the regulatory planning phase. More than half of the major uncertainties are related to uncertainty factors and “the market” and “unforeseen in relation to the degree of detail” are the factors found in most reports. “Unforeseen in relation to the degree of detail” was identified as the most frequently skewed cost item. The estimation reports typically had an uncertainty of around 10 % and slightly lower for the case projects. The cost contingency ranged from approximately 5 % to 16 %. Case projects with a cost contingency below 10 % experienced cost increases. The uncertainties that characterize the construction phase are influenced by complex structures within the projects. Projects involving large bridges or tunnels often have significant uncertainties associated with them. Interviewees also highlighted the market as a major source of uncertainty. Projects that were underway during the COVID-19 pandemic experienced it as a significant uncertainty, impacting factors such as deliveries and available personnel. The case study reveals that the projects have had a greater focus on risks rather than opportunities, which is reflected in the number of realized opportunities. The documentation and systematic approach to uncertainty management varied across the projects. Several projects experienced a lack of demand for uncertainty management from senior management. This also applies to knowledge transfer, which can provide valuable learning effects. Many individuals encountered challenges with user-unfriendly tools, hindering the process. Finally, the master's thesis presents five key lessons from the uncertainty management. 1) Proactive uncertainty management is necessary, addressing issues early to allow for the implementation of appropriate measures. 2) Continuous focus on training and enhancing the competence of project participants will better equip the project management to utilize the tools effectively and make informed decisions. 3) Increased emphasis on opportunities has shown to yield significant savings, but it requires to stimulate a culture that encourages thinking in terms of possibilities. 4) Senior management must set expectations for uncertainty management to ensure its prioritization throughout the project. 5) To optimize uncertainty management, the entire project team must work on it systematically, emphasizing the importance of involving the entire project organization.