Valg av gjennomføringsmodell for komplekse broprosjekter

Abstract

Megaprosjekter er komplekse, langvarige, har stor usikkerhet og en tendens til å gå over budsjett og estimert tid. Gjennomføringsmodellen har stor påvirkning på måloppnåelsen for slike prosjekter, da den fordeler ansvaret for usikkerheten og styringsmulighetene mellom byggherren og entreprenøren. I litteraturen finnes det lite forskning på byggherrens erfaringer med gjennomføringsmodellen i megabroprosjekter, spesielt flytebroer. I Norge planlegges en rekke komplekse megaprosjekter i forbindelse med ferjefri E39 som vil ha nytte av en slik forskning.

Derfor er det valgt å se på følgende to case; «Evergreen Point Floating Bridge» (verdens lengste flytebro) og det nye østspennet av «San Francisco-Oakland Bay Bridge» (SFOBB, hengebro på 6,4mrd. USD). Forskningsspørsmålene som besvares i oppgaven er som følger:

1. Hvilke virkemidler inngikk i prosjektets gjennomføringsmodell? 2. Hvordan påvirket de største usikkerhetene gjennomføringen av prosjektet? 3. Hvilke læringspunkter har gjennomføringsmodellen gitt for fremtidige megaprosjekter?

Disse besvares med data fra 9 semistrukturelle intervju med byggherrenes øverste ledelse på prosjektene, samt dokumentstudie av kontrakter, rapporter, evaluering og andre dokumenter.

Flytebroa bestod av tre prosjekter, der de to største var «Design Build» (DB) med prekvalifisering, konkurranse med forhandling og tildeling basert på pris og kvalitet. Byggherren betalte et stipend til de tapende tilbyderne for å få eierskap til design løsningene de produserte i konkurransen. Den største usikkerheten i prosjektet var en prosjekteringsfeil som førte til riss i de første pontongene. Konsekvensene ble en ekstrakostnad på 134mill. USD og 9 måneder forsinkelse. Byggherren var ansvarlig da de hadde prosjektert pontongene 90% ferdig, selv om det var DB.

SFOBB ble inndelt i over 20 prosjekter, der de fleste var «Design Bid Build» (DBB) med anbudskonkurranse og tildeling basert på lavest pris. For å sikre tilstrekkelig konkurranse betalte byggherren «bidder stipends» til de fem laveste tilbudene. Den største usikkerheten i prosjektet var politikk, der uenighet forsinket prosjektet. Dette i tillegg til stigende betong- og stålpriser bidro mest til kostnadsoverskridelsene.

Konklusjonen er at gjennomføringsmodellen bør tilpasses hvert unike megaprosjekt. Disse casene hadde stor nytte av tidlig involvering av entreprenør, å bryte ned silostruktur i organisasjonen, samlokalisering, kommunikasjon og samhandling mellom partene. Risikostyring bør implementeres tidlig i prosjektet og regelmessig oppdateres.

Megaprojects are complex, long-lasting endeavors with significant uncertainty and a tendency to exceed the estimated budget and schedule. The project delivery model has a significant impact on the success of such projects as it distributes the responsibility for uncertainty and decision-making authority between the owner and the contractor. There is a limited amount of research in the literature on the owner’s experiences with the project delivery model in megabridge projects, especially floating bridges. Several complex megaprojects are being planned in Norway as part of the ferry-free E39 initiative, which would greatly benefit from such research.

Hence, this study focuses on two specific cases: the «Evergreen Point Floating Bridge» (the world’s longest floating bridge) and the new eastern span of the «San Francisco-Oakland Bay Bridge» (SFOBB, a suspension bridge with a total cost of $6.4 billion). The research questions being answered in this thesis are as follows:

1. Which elements were a part of the project delivery model? 2. How did the largest uncertainties impact the project’s execution? 3. Which lessons learned have the project delivery model given for future megaprojects?

To answer these questions, a combination of data from 9 semi-structured interviews conducted with the top management of the project owner and a document study of contracts, reports, evaluations, and other documents were utilized.

The floating bridge consisted of three projects, with the two largest using a «Design Build» (DB) approach involving prequalification, competitive procurement with negotiation, and award criteria based on price and quality. The owner provided a stipend to unsuccessful bidders to obtain ownership of the design solutions they produced during the competition. The largest uncertainty in the project was a design error that resulted in cracks in the initial pontoons, leading to an additional cost of $134 million and a nine-month delay. Despite being a DB project, the owner was responsible as they had completed 90% of the pontoon design themselves.

SFOBB was divided into over 20 projects, with the majority following a «Design Bid Build» (DBB) model involving competitive bidding and award criteria based on the lowest price. To ensure sufficient competition, the owner provided bidder stipends to the five lowest bids. The largest uncertainty in this project was politics, and political disagreements caused delays. This, in addition to increasing concrete and steel prices contributed the most to the cost overruns.

In conclusion, the project delivery model should be adapted to each unique megaproject. These case studies greatly benefited from early involvement of the contractor, breaking down the organizational silos, co-locating, effective communication, and collaboration among the parties. Risk management should be implemented early in the project and regularly updated throughout the project.