Ledelse i en matriseorganisasjon

Abstract

Matrisestruktur benyttes som ett av flere organiseringsprinsipp hos KLP. KLP er et finanskonsern med cirka 1000 ansatte. Denne studien tar utgangspunkt i konsernets IT-divisjon og en prosjektportefølje som består av et titalls prosjekter som kjøres parallelt med ressurser fra to eller flere enheter. Prosjektteamene settes sammen ved bruk av fagressurser fra de ulike IT-avdelingene og av ressurser fra ulike forretningsenheter. Alle teammedlemmene rapporterer til en personal-/linjeleder fra en av KLPs fagavdelinger, men ledes også av en prosjektleder.

Gjennom å undersøke de to lederrollene «linjeleder» og «prosjektleder», svarer denne studien på om det er likheter eller ulikheter i hvordan prosjektledere og linjeledere utøver ledelse i matriseorganisasjonen og hvilke fordeler og utfordringer som oppleves i en slik organisasjon.

Undersøkelsen er gjennomført som en kvalitativ studie. Datainnsamlingen besto av intervjuer med tre avdelingsledere og tre prosjektledere, samt dokumentanalyse av styringsdokumentasjon fra KLP.

Resultater fra undersøkelsen viser at, til tross for uklare rollebeskrivelser, har både avdelingsledere og prosjektledere etablert en forståelse om hva de ulike lederrollene innebærer. Prosjektlederne leder prosjektene, og avdelingslederne utøver personalansvaret for medarbeiderne. Samtidig viser studien at jo høyere allokeringsgrad medarbeiderne har i prosjektene, jo mer tenderer prosjektlederen til å ivareta hele lederrollen overfor medarbeiderne. Det er behov for en tydeliggjøring av ansvar og myndighet for de ulike lederrollene i matrisen.

Når det gjelder lederstil, er spesielt avdelingsledere svært menneskeorienterte, mens prosjektlederne i større grad er oppgaveorienterte.

Det er god samhandling og godt samarbeid mellom lederne i matrisen, men det er utfordrende å få til deling av informasjon og kunnskap på tvers av prosjekt og linje. Avdelingslederne har begrenset kunnskap om hvordan og hvorfor prosjektene oppstår, og hva som skjer mens prosjektene pågår. Det er behov for å skape bedre kommunikasjonskanaler på tvers av organisasjonen for å dele informasjon og kompetanse, og for å utnytte fordelene med denne type organisering.

Matrix structure is used as one of several organizational principles at KLP. KLP is a financial concern with approximately 1,000 employees. This study is based on KLP’s IT division and a project portfolio consisting of a dozen projects that are run in parallel with resources from two or more units. The project teams are put together using resources from the different IT departments and resources from various business units. All team members report to a functional manager from one of KLP's departments, but are also managed by a project manager.

By examining the two leadership roles "functioanl manager" and "project manager", this study answers whether there are similarities or differences in how project managers and functional managers exercise leadership in the matrix organization and what advantages and challenges are experienced in such an organization.

The survey was carried out as a qualitative study. The data collection consisted of interviews with three department managers and three project managers, as well as document analysis of documentation from KLP.

Results from the study show that, despite unclear role descriptions, both department managers and project managers have established an understanding of the different management roles. The project managers lead the projects, and the department managers exercise personnel responsibility for the employees. At the same time, the study shows that the higher the degree of allocation the employees have to the projects, the more the project manager tends to take care of the entire leadership role towards the employees. There is a need for clarification of responsibility and authority for the various leadership roles in the matrix.

When it comes to management style, department managers in particular are very employee-oriented, while project managers are more task-oriented.

There is good interaction and cooperation between the managers in the matrix, but it is challenging to get information and knowledge shared across projects and an the line organization. The department leaders have limited knowledge of how and why the projects arise, and what happens while the projects are ongoing. There is a need to create better communication channels across the organization to share information and expertise, and to exploit the advantages of this type of organization.