Best Value Procurement i norske bygg- og anleggsprosjekter

Abstract

Et fort blikk på statikk viser at produktiviteten i bygge- og anleggsbransjen har falt med mer enn 10 prosent siden århundreskiftet. Dette er noe som har engasjert samtlige aktører i å være mer innovative og startet et søk etter alternative gjennomføringsmodeller, kontraktstrategier og verktøy. I forhåpning om at alternative og nye tilnærmingsmetoder vil bidra med en effektivisering av bransjen og bidra med produktivitetsøkning. Dean Kashiwagi, oppfinneren av Best Value Procurement (BVP), mener at bransjen må skifte over til et nytt paradigme, og hevder at Best Value tilnærmingen og BVP er det rette for denne jobben. Det tradisjonelle fokuset på lavest pris er ikke lenger tilstrekkelig. Noe som resulterer i ugunstig samarbeid mellom byggherre og leverandør og tap av potensiell (høyere-)profitt. Ifølge Kashiwagi (2016) kan BVP og den underliggende tilnærmingsfilosofien Best Value Approach (BVA) både øke produktiviteten, og skifte det tradisjonelle fokuset på lavest pris tilbud til et beste verdi til lav pris.

Et av de viktigste verktøyene som følger med BVP er bruken av prestasjonsindikatorer som styringsparameter i prosjektene. Prestasjonsindikatorer og deriblant Key Performance Indicators (KPIs) blir benyttet for å øke transparens i prosjektet, minimere byggherrens behov for å styre og kontrollere, og gir leverandøren friheten til å utnytte sin ekspertise på sitt fulleste. Altså bidrar bruken av gode KPIer med paradigmeskiftet fra en vinn-tap til vinn-vinn basert bransje. Flere aktører i det norske markedet har nå begynt å implementere BVP i prosjektene sine. Selv om interessen og forventningene til metodikken er stort, er det allikevel svært få norsk språklig teori og vitenskapelige publikasjoner. Litteraturstudier viser at det er et stort kunnskapshull i teorien når det gjelder bruken av KPIer i BVP-prosjekter (Erik, 2019). For å gi et lite bidrag på å fylle dette kunnskapshullet, ble fokuset av dette studiet rettet mot defineringen og bruken av KPIer i BVP-prosjekter. Følgende problemstilling og forskningsspørsmål ble definert:

Problemstillingen: «Hvordan kan utarbeidelsen og bruken av prestasjonsindikatorer forbedres for fremtidige BVP-prosjekter?»

Forskningsspørsmålene: • Hvordan blir Key Performance Indicators (KPIs) definert i bygg- og anleggsprosjekter? • Hvilke teorier og modeller finnes det i eksisterende publikasjoner for definering og anvendelse av KPIer i BVP-prosjekter? • Hvordan er erfaringene med definering og anvendelsen av KPIer i BVP prosjekter? • Hvordan bør KPIer defineres og praktiseres i fremtidige BVP prosjekter?

For å besvare forskningsspørsmålene ble det gjennomført en omfattende litteraturstudie, dokumentstudium av tilgjengelige dokumenter og casestudium. Samt tverrsnittsundersøkelser av totalt fem caseprosjekter. Disse fem caseprosjektene tar plass i både Oslo og Trondheimsområdet, som inkluderer tre barnehageprosjekter, et vegprosjekt og et infrastrukturprosjekt. Det ble gjennomført totalt ni intervjuer fordelt på oppdragsgiver- og leverandørside for forskningen. Studiet ble avgrenset til en kvalitativ kartlegging av teori og praktisering av KPIer i BVP-prosjekter. En abduktiv tilnærming har blitt benyttet i teorien, for å gi studie en stor nok fleksibilitet til å veksle mellom ny etablert teori og empiri i relasjon til forskningsspørsmålene. De kvantitative effektene av metoden ble ikke studert. Det var kun grensesnittet mellom byggherre og leverandør siden som ble undersøkt. Det vil si at andre parter slik som tapende tilbydere, underleverandører, arkitekter, konsulenter og rådgivere ble ikke inkludert.

Studiets undersøkelser viser at det er et flertall av interessenter i bransjen som ikke har vært direkte involvert i definering og praktisering av KPIer og andre prestasjonsindikatorer. Implikasjonene av dette er at det eksisterer en betydelig kunnskapshull når det gjelder KPIer generelt og i en BVP sammenheng. Det viser seg at det også hersker en definisjonsforvirring blant aktørene i bransjen, som gjerne bruker ordet KPI når de egentlig referer til andre indikatortyper. Disse kan være indikatortyper av ulike karakteristikk og tidsintervall, slik som Key Result Areas (KRA), Result Indicators (RI) og Performance Indicators (PI). Prinsippfiguren nedenfor viser hvordan KPI blir definert på en generell basis og i en BVP-sammenheng. KPIene skal ifølge teorien defineres ved å ta utgangspunkt i oppdragsgiverens visjon, oppdrag, mål og deres behov. Ved å bryte ned oppdragsgiverens mål og behov i prosjektmålsetninger, samt kombinere disse med den valgte gjennomføringsmodellen kan KPIene defineres. I en BVP-kontekst vil byggherren anskaffe en best value (ekspert) leverandør ved bruk av BVP. Leverandøren vil så med utgangspunkt i prosjektmålsetningene- og rammeverkene, bruke kjernekonsepter fra BVA slik som IMT og KSM til å utarbeide KPIene. Teorien presenterer en rekke karakteristikk som KPIene bygges opp av, noe som kan brukes for utarbeidelse av KPIer i både tradisjonelle prosjekter og BVP-prosjekter. I tråd med funn fra litteraturen og empiri fra intervjuene og casestudiet, ble det utarbeidet en konseptuell modell for hvordan KPIer kan praktiseres i fremtidige BVP-prosjekter.

Litteraturstudie viser at mengden av eksisterende publikasjon som omhandler KPIer, BVP og særlig definering og anvendelse av KPIer i BVP-prosjekter er svært begrenset. Følgende av dette er at det også er færre modeller og teori på disse temaområdene. Hovedandelen av tilgjengelig teori og modeller stammer fra USA og Nederland. Hvor andelen av modeller fra Nederland som ser på KPIer er større og av mer aktualitet med tanke på lover og forskrifter. Et par av disse modellene har aktivt blitt benyttet i utviklingen av sluttproduktet for denne rapporten.

Modellen til Horstman (2013), Horstman & Witteveen (2013), Snippert (2015), Hoving (2017) og De Jonge (2016) er de mest fullstendige modellene om prestasjonsindikatorer. Modellen til Horstman & Witteveen (2013) gir en oversikt over karakteristikk for KPIer som etter deres mening bør benyttes i defineringen og praktiseringen av KPIer i BVP-prosjekter. Det er også denne modellen som har blitt benyttet som et fundament for sluttproduktet. Problemet med modellene er at de ikke er fullstendige i den forstand at spesifikke strategier, tidsintervaller og spesifikke KPIer ikke gis. Undersøkelsene tyder også på at de nederlandske modellene og deres innhold i stor grad er overførbare til norske BVP-prosjekter. Det er allikevel anbefalt at de refererte modellene tilpasses til ens egen organisasjon og prosjekt, for å virkelig få en tilpasset og operasjonaliserbar rammeverk å jobbe ut ifra. Av den grunn har studie utarbeidet en konseptuell modell som tar fatt i disse svakhetene.

Resultatene fra litteraturstudiet og intervjuene viser at oppdragsgivere- og leverandører, kun delvis praktiserer BVP metodikken og underliggende konsepter. Det viser seg at et flertall av prosjekter som angir seg for å være BVP-prosjekter egentlig er hybrid-versjoner. Hvor kun utvalgte elementer og prosesser fra metodikken er implementert og er tilpasset til deres egne eksisterende modeller. Konsekvensene av dette er at en stor andel av disse risikerer å få suboptimale resultater og følgelig en svekket tillit til BVP-metodikken. Dette som følge av at hybrid-versjonene ikke alltid klarer å inkorporere kjernekonsepter og prinsipper som metodikken er avhengig av og bygger på. Hvis organisasjoner ønsker å benytte seg av hybrid-versjoner må gjennomføringsmodellen planlegges veldig nøye i samarbeid med BVP-ekspert. Studiet viser at erfaringene med definering og anvendelse av KPIer i en stor grad ansees for å være positiv eller en nøytral opplevelse. Mye av både positive og mindre heldige erfaringer kan knyttes opp til faktorer slik som: manglende kompetanse i definering og anvendelse av KPIer, mis-match i forventinger, mangelfull forståelse av BVP og underliggende filosofi, og ikke minst lite aksept og inkorporering av BVA filosofien langs verdikjeden. En av de største misfornøyelse i caseprosjektene, var utfordringene ved definering av gode, enkle, målbare og transparente KPIer. Som måtte måles ukentlig og innrapporteres med de ukentlige risikorapporteringene, i tillegg til alt annet kontraktfestede innrapporteringer.

Som en løsning på disse identifiserte utfordringene i praksis og kunnskapshullet av teori, har en konseptuell modell blitt utarbeidet fra en KPI-perspektiv. Selve modellen er litt for stor til å inkluderes i et sammendrag, men prinsippfiguren nedenfor viser hovedtrekkene. Figuren viser hvordan KPIer bør defineres og praktiseres. Modellen anbefaler av KPIene i prosjektet blir fordelt mellom byggherren og leverandøren som de bør ha eierskap over, i tillegg til felles eide KPIer. Disse defineres i tråd med forrige prinsippfigur (og organisasjonens prosjektmålsetninger), og ved bruk av identifiserte karakteristika for KPIene. Disse KPI-karakteristikkene kan brukes for både hybride- og rene BVP-baserte prosjekter. Utenom karakteristikkene er det viktig å bruke en god blanding av ulike indikatortyper, slik som kvantitative og kvalitative KPIer, noe som skaper større transparens i prosjektene. Disse indikatorene skal så måles med tilpassede rapporteringsverktøy slik det er angitt i figuren. Som så skal registreres, analyseres og innrapporteres. Selve evalueringen bør foregå ved bruk av et felles karaktersystem, og hvor resultatene av disse kontinuerlig dokumenteres i databaser. For å senere kunne bruke prosjekt- og erfaringsdata for benchmarking og i fremtidige BVP-prosjekter. Det burde også være en kontinuerlig kommunikasjon mellom målings- og evalueringsprosessene i modellen. Hvor KPIer og verktøy bør tilpasses etter behov og situasjon, i samarbeid med enten kjernegruppen eller BVP-eksperten.

Modellen bør bli betraktet som et konseptuelt rammeverk for hvordan KPIer bør/kan implementeres i BVP-prosjekter. Selve modellen kan også bli betraktet som retningslinjer eller en sjekkliste for praktisering av KPIer. Modellen har ikke blitt utarbeidet for en spesifikk prosjekttype, og er kun en generalisert modell med elementer som vil kunne være aktuell for en stor andel av prosjekter. Dette impliserer at modellen bør tilpasses til det enkelte prosjektet etter behov.

A quick glance at statistics shows that productivity in the construction industry has fallen by more than 10 percent since the turn of the century. This is something that has engaged stakeholders in being more innovative and started a search for alternative project delivery models, contract strategies and tools. In hope that these alternative and new approaches would contribute to efficiency and productivity growth. Dean Kashiwagi the inventor of Best Value Procurement (BVP) believes that the industry needs a shift of paradigm, arguing that the Best Value approach and BVP are the right models fit for this job. The traditional focus on the lowest price is no longer sufficient. Which results in unfavourable cooperation between the client and vendor and results to a loss of potential (higher) profits. According to Kashiwagi (2016) BVP and the underlying Best Value Approach (BVA) philosophy can increase productivity. In addition to shift the traditional focus from lowest price tenders to a best price-value ratio tender.

One of the most important tools that comes with BVP is the use of performance indicators as a management tools in the projects. Performance indicators, including Key Performance Indicators (KPIs), are used to increase project transparency, minimize the developer's need to manage, direct and control. Which also will provide the vendor the freedom to utilize its expertise to its fullest. Thus, the use of good KPIs contributes to the paradigm shift from a win-loss to a win-win based industry. Several players in the Norwegian market have now started to implement BVP in their projects. Although the interest and expectations of the methodology are great, there are still very few Norwegian language-based theory and scientific publications. Literature studies show that there is a large knowledge gap in theory when it comes to the use of KPIs in BVP projects (Erik, 2019). In order to make a small contribution to filling this knowledge gap, the focus of this study was on the definition and use of KPIs in BVP projects.

The main research question to be explored is as following: "How can the preparation process and the application of performance indicators be improved for future BVP projects?"

Research questions: • How are Key Performance Indicators (KPIs) defined in construction projects? • What theories and models are there in existing publications for defining and applying KPIs in BVP projects? • What are the experiences of defining and applying KPIs in BVP projects? • How should KPIs be defined and practiced in future BVP projects?

To answer the research questions, a comprehensive literature study, document study of available documents and case study were conducted. As well as cross-sectional studies of a total of five case projects. These five case projects takes place in both the Oslo and the Trondheim area, which includes three kindergarten projects, a road project and an infrastructure project. A total of nine interviews were conducted on the client and vendor side. The study was limited to a qualitative mapping of theory and practice of KPIs in BVP projects. An abductive approach has been used in theory, to give the study a large enough flexibility to alternate between newly established theory and empirical data in relation to the research questions. The quantitative effects of the method and research were not studied. Only the interface between the client and the supplier was examined. That is other parties such as losing vendors, subcontractors, architects, consultants and advisors were not included.The studies show that a majority of stakeholders in the industry have not been directly involved in defining and practicing KPIs in previous projects. The implication of this is that there is a significant knowledge gap in terms of KPIs in general and in a BVP context.

It turns out that there is also a definition confusion among the stakeholders in the industry, who often use the word KPI when they actually refer to other types of indicator. These can be indicator types of different characteristics and time intervals, such as Key Result Areas (KRA), Result Indicators (RI) and Performance Indicators (PI). The principle figure below shows how the KPI is defined on a general basis and in a BVP context. According to the theory, KPIs should be defined on the basis of the client's vision, mission, goals and their needs. By breaking down the client's goals and needs into project objectives, and combining these with the chosen delivery model, the KPIs can be defined. In a BVP context, the developer will procure a best value (expert) vendor using BVP. The vendor will then, based on the project objectives and frameworks, use core concepts from BVA such as IMT and KSM to prepare the KPIs. The theory presents a number of characteristics that the KPIs should be based of, which are transferable for KPIs in both traditional projects and BVP projects. In line with findings from the interviews and the case study, a conceptual model was developed for how KPIs can be practiced in future BVP projects.

The literature study shows that the amount of existing publication that deals with KPIs, BVP and in particular about the definition and application of KPIs in BVP projects is very limited. The consequence of this is that there are also fewer models and theory about these themes. The majority of available theory and models originate from either the US and the Netherlands. Where the biggest proportion of used and available models are from the Netherlands. Which are looking at KPIs is larger and of more relevance in terms of laws and regulations. A couple of these models have been actively used in the development of the final product for this report.

The model of Horstman (2013), Horstman & Witteveen (2013), Snippert (2015), Hoving (2017) and De Jonge (2016) are the most complete models on performance indicators. The model of Horstman & Witteveen (2013) provides an overview of the characteristics of KPIs, which in their opinion should be used in the definition and practice of KPIs in BVP projects. It is also this model that has been used as a foundation for the final product of this report. The problem with the models is that they are not complete in the sense that they don’t present specific strategies, time intervals or give recommendation on specific KPIs. The research also indicate that the Dutch models and their content are largely transferable to Norwegian conditions and BVP projects. It is nevertheless recommended that the referenced models can should be adapted to one's own organization and project. In order to really have a customized and operationalizable framework to work from. For this reason, the study has devised a conceptual model that addresses these weaknesses, which is a more completed and operational model.

The results of the literature study and the interviews show that clients and vendors, only partially practice the BVP methodology and underlying concepts. It turns out that a majority of projects that claim to be BVP projects are really hybrid versions. Where only selected elements and processes from the methodology are implemented and adapted to their own existing models. The consequence of this is that a large proportion of these organisational are getting suboptimal results and consequently a weakened confidence in the BVP methodology. This is due to the fact that the hybrid versions are not always able to incorporate the core concepts and principles that the methodology relies on and is based upon. If organizations want to use hybrid versions, the project delivery strategies must be very carefully planned in collaboration with a BVP expert. The study shows that the experience of defining and using KPIs is to a large extent considered to be a positive or a neutral experience. Where much of both positive and less fortunate experiences can be linked to factors such as: lack of competence in defining and applying KPIs, mismatches in expectations, poor understanding of BVP as a methodology and underlying philosophies. And not least a lack of acceptance and incorporation of the BVA philosophy along the whole value chain. One of the biggest discontents in the case projects was the challenges in defining good, simple, measurable and transparent KPIs. And the fact that they are measured weekly and reported with the weekly risk reports, in addition to all other contractual reports the stakeholders have to deal with.

As a solution to these identified challenges in practice and the knowledge gap of theory, a conceptual model has been developed from a KPI perspective. The model itself is a little too large to be included in this summary, but the principle figure below shows the main features. The figure shows how KPIs should be defined and practiced. The model recommends that the KPIs in the project is should be distributed between the main stakeholders. Which they should have ownership of, in addition to have jointly owned KPIs. These KPIs are then defined in line with the previous principle figure (the organization's project objectives), and by using identified characteristics of the KPIs. These KPI characteristics can be used for both hybrid and pure BVP-based projects. Apart from the characteristics, it is also important to use a good mix of different indicator types, such as quantitative and qualitative KPIs, which creates greater transparency in the projects. These indicators should then be measured with custom reporting tools as indicated in the figure. Which should then be recorded, analysed and reported. The evaluation itself should take place using a common grading system and where the results of these are continuously documented in databases. In order to later use project- and experience data for benchmarking and for preparation of future BVP project tenders. There should also be a continuous communication between measurement and evaluation, where the KPIs and tools should be adjusted to needs and different situations, in collaboration and guidance with either the core group or the BVP expert.

The model should be considered as a conceptual framework for how KPIs should / can be implemented in BVP projects. The model itself can also be considered as a guideline or a checklist for practicing KPIs. The model has not been developed for a specific project type and is only a generalized model with elements that may be relevant for a large proportion of projects. This implies that the model should be adapted to the individual project as needed.