Hva er forskjellen på prosjektlederrollen i leveranseprosjekter og utviklingsprosjekter hos Siemens OMC?

Abstract

Siemens er et globalt selskap med avdelinger i hele verden. En stor del av Siemens sine forretninger er prosjektbaserte. I vår avdeling, Offshore Marine Centre i Trondheim, har vi flere forskjellige avdelinger som har flere forskjellige typer prosjekter. I denne studien ser jeg på forskjellen på å lede et leveranseprosjekt i engineeringsavdelingen (execution) i forhold til å lede interne utviklingsprosjekter i utviklingsavdelingen (technology). Jeg ønsket å få en bedre forståelse om det er en signifikant forskjell i hvordan prosjektene styres, og hvis det er, hvorfor det er en forskjell. Intervjuene jeg har foretatt tyder på at det er mange likhetstrekk, spesielt med tanke på å bygge team og få folk til å samarbeide, men også store forskjeller, blant annet i forhold til usikkerhet og graden av standardisering i prosjektene. Videre har jeg sett på PM@Siemens, som er en intern plattform for prosjektledelse i Siemens som blant andre funksjoner omhandler sertifisering av prosjektledere i simens og standarder for prosjektgjennomføring. Tradisjonelt har vi sett på PM@Siemens som et verktøy for leveranseprosjekter, da det er hva metoden hovedsakelig er utviklet for, men har også sett hvor mye det brukes i utviklingsavdelingen og hvordan det brukes der. Det jeg har funnet ut er at de 5 av 7 intervjuede prosjektlederne, de som leder leveranseprosjektene, har bedre kjennskap til PM@Siemens enn de to prosjektledere som kun leder utviklingsprosjekter, og de 5 bruker det mer aktivt i å lede prosjektene ved hjelp av standardiserte milepæler og verktøy. For meg ser det ut som metoden er mer relevant jo større prosjektene er og jo nærmere kunden prosjektene er. Det virker også tydelig at det er mer krevende å implementere PM@Siemens til utviklingsprosjekter på grunn av forskjellig forløp fra leveranseprosjektene. Siemens har et eget system for utviklingsprosjekter, RDPM@Siemens, men dette viser mine intervjuer at ikke er godt kjent hos de som kunne hatt nytte av det, prosjektlederne hos «technology». PM@Siemens oppleves som mindre relevant for deres type prosjekter. Det jeg ser er at PM@Siemens har mange gode verktøy og er en veldig god metode for prosjektledelse. Spesielt for leveranseprosjekter da det er for denne typen prosjekter det er utviklet for. Ved å innføre RDPM@Siemens for prosjektledere som leder utviklingsprosjekter kan man sikre en mer helhetlig prosjektgjennomføring hos OMC som enhet.

Siemens is a global company with offices all around the world. A lot of Siemens’ business is project related. In our department, in Offshore Marine Centre in Trondheim, we have several different departments running different kind of projects. In this report I am looking at the differences between leading a delivery project in the engineering department (execution) against running internal development projects in the technology department. I want to better understand if there is a significant difference in how the projects are led, and if so, why. My interviews suggest that there are a lot of common ground, especially regarding human relations as teambuilding and cooperation. I also found some major differences, like uncertainty in the projects and the degree of standardization. Further I have looked at PM@Siemens, which are the internal platform for project management in Siemens. This is not only a program for certification, but does also contain methods for standardization, and harmonization of processes, among other tools. Traditionally we have looked at PM@Siemens as tools for delivery projects, as this is the main use the program has been developed for, but I have looked at how much it is used also in development projects and how the project managers in development projects use it. In my study I have seen that 5 out of the 7 interviewed project managers, those who are managing delivery projects, have a better knowledge of PM@Siemens that the two managers only managing development projects. Also, the 5 also uses it more active in their day to day job in managing the projects using the standardized quality gates and tools. It looks by me that the method is more relevant as bigger the projects are, and closer to the customer the project is. It also looks like it is more demanding to implement PM@Siemens in the development projects because they have a different flow than the delivery projects which might not suite the quality gates from PM@Siemens just as well. Siemens has a separate method for research and development projects, RDPM@Siemens, but my interviews shows that this is not well known by the project leaders in “technology”. PM@Siemens does not seem relevant for that type of projects. What I see is that PM@Siemens has a lot of good tools and is a very handy method for project management, especially for delivery projects as this is what it is designed for. By implementing RDPM@Siemens for project managers in “technology”, you can ensure a more comprehensive project management across OMC.