Hva er forskjellen på prosjektlederrollen i leveranseprosjekter og utviklingsprosjekter hos Siemens OMC?
Abstract
Siemens er et globalt selskap med avdelinger i hele verden. En stor del av Siemens sineforretninger er prosjektbaserte. I vår avdeling, Offshore Marine Centre i Trondheim, har viflere forskjellige avdelinger som har flere forskjellige typer prosjekter. I denne studien ser jegpå forskjellen på å lede et leveranseprosjekt i engineeringsavdelingen (execution) i forhold tilå lede interne utviklingsprosjekter i utviklingsavdelingen (technology). Jeg ønsket å få en bedreforståelse om det er en signifikant forskjell i hvordan prosjektene styres, og hvis det er, hvorfordet er en forskjell. Intervjuene jeg har foretatt tyder på at det er mange likhetstrekk, spesieltmed tanke på å bygge team og få folk til å samarbeide, men også store forskjeller, blant anneti forhold til usikkerhet og graden av standardisering i prosjektene.Videre har jeg sett på PM@Siemens, som er en intern plattform for prosjektledelse i Siemenssom blant andre funksjoner omhandler sertifisering av prosjektledere i simens og standarderfor prosjektgjennomføring. Tradisjonelt har vi sett på PM@Siemens som et verktøy forleveranseprosjekter, da det er hva metoden hovedsakelig er utviklet for, men har også sett hvormye det brukes i utviklingsavdelingen og hvordan det brukes der.Det jeg har funnet ut er at de 5 av 7 intervjuede prosjektlederne, de som lederleveranseprosjektene, har bedre kjennskap til PM@Siemens enn de to prosjektledere som kunleder utviklingsprosjekter, og de 5 bruker det mer aktivt i å lede prosjektene ved hjelp avstandardiserte milepæler og verktøy. For meg ser det ut som metoden er mer relevant jo størreprosjektene er og jo nærmere kunden prosjektene er. Det virker også tydelig at det er merkrevende å implementere PM@Siemens til utviklingsprosjekter på grunn av forskjellig forløpfra leveranseprosjektene. Siemens har et eget system for utviklingsprosjekter,RDPM@Siemens, men dette viser mine intervjuer at ikke er godt kjent hos de som kunne hattnytte av det, prosjektlederne hos «technology». PM@Siemens oppleves som mindre relevantfor deres type prosjekter.Det jeg ser er at PM@Siemens har mange gode verktøy og er en veldig god metode forprosjektledelse. Spesielt for leveranseprosjekter da det er for denne typen prosjekter det erutviklet for. Ved å innføre RDPM@Siemens for prosjektledere som leder utviklingsprosjekterkan man sikre en mer helhetlig prosjektgjennomføring hos OMC som enhet. Siemens is a global company with offices all around the world. A lot of Siemens’ business isproject related. In our department, in Offshore Marine Centre in Trondheim, we have severaldifferent departments running different kind of projects. In this report I am looking at thedifferences between leading a delivery project in the engineering department (execution)against running internal development projects in the technology department. I want to betterunderstand if there is a significant difference in how the projects are led, and if so, why.My interviews suggest that there are a lot of common ground, especially regarding humanrelations as teambuilding and cooperation. I also found some major differences, likeuncertainty in the projects and the degree of standardization. Further I have looked atPM@Siemens, which are the internal platform for project management in Siemens. This is notonly a program for certification, but does also contain methods for standardization, andharmonization of processes, among other tools. Traditionally we have looked at PM@Siemensas tools for delivery projects, as this is the main use the program has been developed for, but Ihave looked at how much it is used also in development projects and how the project managersin development projects use it. In my study I have seen that 5 out of the 7 interviewed projectmanagers, those who are managing delivery projects, have a better knowledge of PM@Siemensthat the two managers only managing development projects. Also, the 5 also uses it more activein their day to day job in managing the projects using the standardized quality gates and tools.It looks by me that the method is more relevant as bigger the projects are, and closer to thecustomer the project is. It also looks like it is more demanding to implement PM@Siemens inthe development projects because they have a different flow than the delivery projects whichmight not suite the quality gates from PM@Siemens just as well. Siemens has a separatemethod for research and development projects, RDPM@Siemens, but my interviews showsthat this is not well known by the project leaders in “technology”. PM@Siemens does not seemrelevant for that type of projects.What I see is that PM@Siemens has a lot of good tools and is a very handy method for projectmanagement, especially for delivery projects as this is what it is designed for. By implementingRDPM@Siemens for project managers in “technology”, you can ensure a more comprehensiveproject management across OMC.