Best Value Procurement: Erfaringer fra offentlige byggeprosjekter

Abstract

Statistikk viser at produktiviteten i norsk bygge- og anleggsbransje blir stadig lavere og innføringen av Best Value Procurement (BVP) kan være en løsning på dette problemet. BVP er en metode for anskaffelse, prosjektstyring og risikostyring. Målet er en effektiv og målrettet konkurranse der leverandøren leverer på oppdragsgiverens prosjektmål, bidrar til å redusere oppdragsgiverens risiko og kostnadene knyttet til konkurransegjennomføring minimeres. BVP er delt inn i fire faser: forberedelsesfasen, vurderingsfasen, konkretiseringsfasen og utførelsesfasen. Erfaringene fra bruk av BVP er i hovedsak begrenset til USA og Nederland. Flere land er nå i ferd med å ta i bruk metoden, deriblant Norge. På norsk har metoden fått navnet prestasjonsinnkjøp. Det finnes derfor et kunnskapshull hva gjelder bruk av metoden, spesielt i utførelsesfasen av prosjekter. Det er en vanlig misoppfatning at metoden kun er en anskaffelsesprosess, og det er utført få studier i bruk av metoden i prosjekters utførelsesfase.

Oppgaven besvarer følgende forskningsspørsmål: • Hvordan praktiseres prestasjonsinnkjøp i prosjektene? • Hvilke konsekvenser får praktiseringen for utførelsesfasen? • Hvordan bør prestasjonsinnkjøp praktiseres for å forbedre utførelsesfasen og det endelige produktet?

For å besvare forskningsspørsmålene ble det gjennomført et litteraturstudie og to longitudinale casestudier. Totalt ble det gjennomført åtte semi-strukturerte dybdeintervjuer fordelt på både oppdragsgiver- og leverandørsiden i prosjektene. Det ble også utført et dokumentstudie av tilgjengelige dokumenter. Studiet ble avgrenset til å studere de kvalitative effektene av prestasjonsinnkjøp i offentlige formålsbygg. Prosjektene eies av samme oppdragsgiver, men ble utført av to ulike leverandører. Studiet inkluderte ikke erfaringer fra andre parter slik som tapende tilbydere, underleverandører- og underentreprenører, rådgivere, konsulenter eller arkitekter. Prosjektene er på nåværende tidspunkt i den siste delen av utførelsesfasen.

Resultatene viser at oppdragsgiveren i stor grad praktiserte prestasjonsinnkjøp som beskrevet i teorien. Det ble likevel gjort noen unntak, og prosjektene ble gjennomført med tre vesentlige forskjeller: valg om å åpne opp for tilleggsverdier, krav i omfangsdokumentet og hvilken pris som ble oppgitt til leverandørene. Gjennom studiet ble det identifisert konsekvenser for utførelsesfasen fra elementer i alle de tre foregående fasene av prestasjonsinnkjøp. Konsekvensene er både positive og negative, og blant de viktigste funnene er: prestasjonsinnkjøp er ikke en metode men et tankesett, åpent budsjett gir et lavere tilleggsjag, mindre vekting av pris gir økt kvalitet, tilleggsverdier gir mer innovasjon, manglende standardisering av prestasjonsindikatorer gjør det krevende å måle prestasjoner, innovasjon og kvalitet er vanskelig å måle, og prestasjonsinnkjøp gir ingen reduksjon i oppdragsgiverens kontrollansvar.

Konklusjonen er at prestasjonsinnkjøp er en effektiv og god metode for anskaffelse, prosjekt- og risikostyring i norske byggeprosjekter. Begge prosjektene er preget av en god tone og god samhandling, og det har ikke oppstått noen større uenigheter eller konflikter i prosjektene. Begge parter er positive til bruk av BVP i både dette prosjektet og i fremtidige prosjekter. I fremtidige prosjekter er det viktig å sørge for tilstrekkelig opplæring, åpne for tilleggsverdier, vektlegge pris mindre, inkludere nøkkelpersonell fra utførelsesfasen i intervjuene, etablere relasjonsbasert tillit ved hjelp av et kick-off-møte, utføre periodisk kontroll og vedlikehold av risikostyringsplanen, gjennomføre tildelingsmøtet, utføre ukentlige risikorapporter, måle egne prestasjoner, samt utforme gode, målbare og omforente prestasjonsindikatorer. Resultatet er en bedre utførelsesfase og et bedre produkt.

Statistics show a continuous decrease in productivity within the Norwegian construction industry and theory highlights Best Value Procurement (BVP) as one of the solutions. BVP is a method for project procurement, project management and risk management. The goal is an effective and targeted procurement process where the contractor delivers according to the owner’s project goals, helps reducing the owner’s risk, and costs related to procurement are decreased. BVP consists of four phases: The Pre-Qualification phase, the Selection phase, the Clarification phase and the Execution phase. Experiences with BVP are mainly from the US and Netherlands. However, increasingly more countries are now taking the method into use and one of them is Norway. Given the limited experience, there is a lack of knowledge regarding use of the method and especially during the execution phase of a project. A common misperception is that BVP is just another procurement model. Little research has been done regarding BVP and it’s consequences for the execution phase.

This thesis answers the following research questions: • How was BVP practiced through the projects? • What consequences followed BVP in the execution phase? • How should BVP be practiced to improve the execution phase and the final product?

The research was carried out through a literature study and two longitudinal case studies. Eight persons were interviewed through semi-structured, in-depth interviews. The interviewees included actors from both the client’s and vendor’s organization. Document studies were also conducted. The research was limited to study the qualitative effects of BVP in two public kindergarten projects. The projects are owned by the same client, but conducted by two different vendors. The research does not include experiences from other parties such as losing vendors, subcontractors, consultants or architects. The projects are now in the final part of the execution phase.

The results show that the client to a large extend has practiced BVP as it is described in theory. Some exceptions were though made and the two projects were conducted with three main differences: whether or not to open for added value, requirements in the core document and price given to the contractors. The owner has strived to follow the method as described in the theory, with some carefully considered exceptions. The execution phase is the last of four phases in BVP and was to a large extend affected by how the previous phases were conducted. Consequences due to the practice of BVP elements were discovered from all three phases prior to the execution phase. The consequences were both positive and negative, and the most important ones were: BVP is not a method but a mind-set, an open budget leads to fewer change orders and less added costs, lower weighting of price increases quality, added value leads to more innovation, a lack of standardized key performance indicators makes it difficult to measure project performance, innovation and quality are difficult to measure, and BVP gives no reduction in the owner’s control need. Both projects were characterized by a collaborative environment and positive interactions, and no larger conflicts or disputes occurred. Both parties were positive to BVP, both in these projects and in future projects.

As a conclusion, future projects must focus on adequate training and education in using BVP, open for added value, add less weight on price, include key personnel from the execution phase in the interviews, establish relational trust between all participants by conducting a kick-off meeting, perform periodic control and maintenance of the risk management plan, conduct a contract award meeting, perform weekly risk reports every week, measure their own performance, as well as establish precise, measurable and unified key performance indicators. The result is a better execution phase and thus a better product.