| dc.description.abstract | Denne masteroppgaven er skrevet for Institutt for bygg, anlegg og transport (BAT) ved Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet (NTNU) i sammenheng med forskningsprosjektet SpeedUp. Oppgaven skrives for Faveo, som også utgjør en del av samarbeidspartene til SpeedUp.
Oppgavens tema er fragmenterte roller i byggeprosjekt og tar for seg problemstillingen: Hvordan påvirkes prosjektene av den fragmenterte rolledelingen i bygg- og anleggsbransjen? Problemstillingen er begrenset til følgende tre forskningsspørsmål:
F1: Hva er viktig for å lykkes i et prosjekt med stor fragmentering?
F2: Hvordan påvirkes tidsbruken av fragmenteringen og eksterne prosjektledelsesorgan?
F3: Hva har fragmenteringen å si for valg av kontraktsstrategi og gjennomføringsmodell?
Oppgaven er besvart ved å samle teori fra et litteratursøk som deretter er knyttet opp mot ni intervju hvorav fire representerer eksterne prosjektledelsesorgan, fire representerer entreprenørvirksomheter og en representerer en profesjonell byggherre.
Masteroppgaven er begrenset til å ha et fokus på planleggingsfasen av bygg- og anleggsprosjekter, samtidig som det har vært nødvendig å se på planleggingsfasen i sammenheng med gjennomføringsfasen for å se den totale effekten av fragmenterte roller i byggeprosjekt.
Det viser seg at økende grad av kompleksitet er med på å gjøre at prosjektene blir mer og mer fragmenterte. I tillegg kommer det flere og flere krav som krever mer spisskompetanse. I forhold til kompleksitet er det spesielt de tekniske installasjonene som blir mer kompliserte og antallet interessenter som øker. For å redusere fragmenteringen kan man koble flere fagområder til en aktør, slik at antallet aktører blir redusert, men da vil fortsatt alle rollene være i prosjektet. Det andre alternativet er at en person kan inneha flere roller og være ekspert på flere fagfelt, noe som er en tilnærmet umulig oppgave. Fragmenteringen er derfor uunngåelig.
Tillit, åpenhet, ærlighet, respekt og samspill er viktig for å lykkes i et prosjekt med stor fragmentering. Dette gjelder mellom alle aktører og roller, for eksempel mellom en byggherre og totalentreprenør og mellom en totalentreprenør og en underentreprenør. Relasjonsbygging blir også veldig viktig. I tillegg er det viktig å skape motivasjon og forpliktelse til eget arbeid for å få alle i prosjektet til å gjøre sitt beste i prosjektet. I den sammenheng er involvering viktig, for eksempel via involverende planlegging. Generelt er det også viktig å få klarhet i prosjektets mål og suksesskriterier, og å få alle til å jobbe etter prosjektmålet og suksesskriteriene. Det er viktig å få alle til å ro i samme båt, i samme takt og mot samme sted. Alt dette er det viktig å lykkes med så tidlig som mulig, før konflikter og uenigheter oppstår.
Det viser seg at fragmenteringen krever mer koordinering og dermed mer tid, men det er noe blandede erfaringer i forhold til om fragmenteringen går utover prosjektets totale varighet. Det som kan føre til at varigheten blir lengre er at forsinkelsesrisikoen øker. Det totale puslespillet som prosjektet utgjør vil være like stort, men antall brikker er flere. Det skal da mer til for å få alle brikkene til å passe sammen og det tar mer tid å få på plass alle brikkene. På ukesbasis kan man øke bemanningen i ledelsen for å håndtere fragmenteringen. Et annet tiltak er å sikre et solid arbeid i tidlig fase fordi man totalt sett vil bruke mindre tid på å bruke ekstra mye tid på planleggingsfasen. Involverende planlegging og samspill vil også være med på å redusere tidsbruken i fragmenterte prosjekter.
Representanter fra eksterne prosjektledelsesorgan mener at de totalt sett utgjør en gevinst i prosjektene i forhold til tidsbruk. Representantene som ble intervjuet fra entreprenørbedriftene var mer usikre på effekten av eksterne prosjektledelsesorgan i forhold til tidsbruk. Det kom frem at effekten var avhengig av om de eksterne prosjektlederne inntok en nøytral rolle i prosjektet og om utgangspunktet var en engangsbyggherre eller en flergangsbyggherre.
Kontraktsstrategier og gjennomføringsmodeller påvirker forholdet mellom de fragmenterte rollene i et byggeprosjekt. Spesielt blir samarbeidsforholdet påvirket av hvor rollene i prosjektet er plassert, hos byggherre eller entreprenør. De fragmenterte rollene vil uansett være i prosjektet, men via ulike kontraktsstrategier og gjennomføringsmodeller blir rollene plassert ulikt. Det er en stor forskjell på om det er en totalentreprenør som koordinerer fragmenteringen eller om det er byggherrestyrte entrepriser. Intervjuene viser at det er en liten trend til at totalentrepriser er å anbefale i prosjekter med høy grad av fragmentering. Totalentreprenør kjenner bedre til grensesnittene ute på en byggeplass og har mer erfaring med grensesnittene enn en byggherre som ikke bygger like mye som en totalentreprenør. Dette er ikke bekreftet i litteraturen som er innhentet. Samspill ble trukket frem i flere intervju som en god gjennomføringsmodell for å håndtere de fragmenterte rollene. | nb_NO |
