| dc.description.abstract | Oppgavens tittel: Få jobben gjort , vil raskt kunne assosiere til at jobben ikke blir gjort. Oppgavens tittel kunne ha vært Få jobben gjort i tide eller lignende. En stor del av oppgaven er å kartlegge om hvilke innvirkninger målstyring har for å se at jobben blir gjort, og når. Det er fokus på måltall for å få gjort vedlikehold og feilretting. Er det sammenheng mellom å gjøre kontroller i tide og nedgang i antall feilrettinger?
Jernbaneverket, nå Bane NOR, ville i 2015 ta steget videre for å få ned et stort etterslep av de generiske kontrollene som de utfører årlig. Det var for mange kontroller som ikke ble utført i tide. Bare hos Banesjefen i Oslo var det et formidabelt maks-etterslep på nesten 19 000 kontroller i 2015, og dette hadde akkumulert seg over tid. Årlig skal det utføres ca. 66 000 kontroller, og avviket er da på 29%. Banesjefen i Oslo har ca. 20% av alle installasjoner i hele landet, og kunne derfor være et godt grunnlag for videre undersøkelser. Tallmaterialet er stort og har kompleksitet som vil gjøre denne oppgaven for stor. Oppgaven vil derfor se på Lavspenningsavdelingen i Oslo. Denne avdelingen har arbeidsoppgaver, som er lik alle de andre fagene og har det samme behovet for disponering av linjen for å utføre sine kontroller og feilrettinger. Avdelingen har et forvaltningsområde i Oslo, men samtidig har den også beredskap og utførende kontroller for tilstøtende områder. Nedslagsfeltet er derfor stort, men det er kun avdelingens forvaltningsområde som vil være i fokus i denne oppgaven. Lavspenning Oslo hadde et maks etterslep på 1334 kontroller i 2015, og årlig skal de utføre 5350 kontroller. Et avvik på 25%, ganske likt Banesjef Oslo sitt avvik på 29%
I 2015 startet Jernbaneverket med innføring av Lean, og dette skulle alle avdelinger i infrastruktur divisjonen gjennomføre fortløpende.
Oppgaven består av en teoridel om på hvilke måter målstyring og visuell ledelse kan ha innvirkning på organisasjoner. Annen teori om andre Lean tiltak som Lavspenning Oslo har gjennomført, nevnes noe generelt i teoridelen. I denne teorien er det også antydninger om at Lean-transformasjon er krevende og vanskelig å få gjennomført. Det er også svært krevende å få opprettholde fokus på Lean over lang tid. Det krever mye av ledere i alle ledd, og det vil fort glippe om det ikke blir fulgt opp. Videre er oppgaven fulgt opp med en case studie på nettopp lavspenning Oslo. Det måtte utvikles et verktøy, med navnet FVK-graf, noe som oppgaveskriveren utviklet for å kunne gjøre analyse på det store tallmaterialet som Bane Nor er i besittelse av. Dette analyse verktøyet ble laget slik at alle avdelinger i Bane NOR kan få sine måltall analysert på hvilken som helst dag fra 01. Januar 2014 og frem til dags dato (og for alle kommende dager). Derfor vil oppgaven vise til noen funn for Banesjef Oslo også.
Resultatene vil vise til at målstyring og visuell ledelse, med et godt verktøy som elektronisk målstyringstavle og FVK-graf, gir akkurat det som avdelingene trenger for å kunne følge opp den daglige driften. Etterslepet for Banesjef Oslo (og derav Lavspenning Oslo) var redusert til 0 i ved slutten av året 2016. Det er også funn som viser at i slutten av 2017, var det ikke etterslep og at det gjenstod kun 8 kontroller i gapet mellom targstartdate og pluss 90 dager. Antall feil var gått ned, respons tid på akutte feil var gått ned, og feilrettingstiden var også redusert på akutte feil. I Lavspenning Oslo er utrykninger gått så kraftig ned i sommerhalvåret at beredskapsstyrken er redusert med 1 person i 2018. Dette gir økonomisk gevinst, ca. 250 000 kroner. At antall feil er gått ned for hele Banesjef Oslo gir også bedre resultater med blikk på å holde trafikk på jernbanen i rute. Dette gir også betydelige samfunnsøkonomiske gevinster. Ut i fra at effektene av en stabil elektronisk måltavle og vedvarende bruk av denne, vil spørsmålet muligens stilles om dette Lean-tiltaket er tilstrekkelig i seg selv, hvis de andre Lean-tiltakene mister effekt. | |
