Hvordan gjøres interessentoppfølging i gjennomføringsfasen av offentlige byggeprosjekt i praksis?

Abstract

Oppgaven undersøker hvordan interessenter blir fulgt opp i offentlige byggeprosjekt, og da med spesielt fokus på de senere faser av byggeprosessen. Formålet med oppgaven er å sette søkelys på systematisk interessentoppfølging med både eksterne og interne interessentene fra start til slutt, med hovedfokus på gjennomføringsfasen. Det stilles spørsmål om interessentkartlegging og oppfølging gjøres systematisk og dokumenterbart i bransjen i dag, og om interessentene ivaretas tilstrekkelig i faseovergangen til gjennomføringsfasen. Studien peker på at det finnes mange metoder og teoretiske tilnærminger til interessentoppfølging, men at det i disse finnes lite om praktisk og systematisk oppfølging i gjennomføringsfasen. Data er hentet gjennom dybdeintervjuer med 8 prosjektledere i byggebransjen som i stor grad arbeider med offentlige prosjekter. I tillegg er det gjennomført en spørreundersøkelse. Vi stilte prosjektlederne spørsmål om hvordan de opplever at interessehåndtering gjøres i praksis, samt hvilke metoder de kjenner til og bruker. Hovedfunn i oppgaven er at det er relativt god kunnskap om viktigheten av å gjennomføre interessentkartlegging, men at det varierer hvor systematisk dette faktisk gjøres. Det er ikke noen sammenfallende metodikk eller digitalt verktøy for å gjennomføre og dokumentere arbeidet med interessentene, men interessenthåndtering implementeres i styringsdokument og egne maler eller prosessverktøy. Det er forskjell på interessenthåndteringen ift. størrelse og kompleksitet på prosjektene, og det gjøres grundigere og mer systematisk i store prosjekt enn i små og mellomstore, der det ofte gjøres mer tilfeldig. Prosjektleder er oftest den som leder interessenthåndtering, men rollen er sårbar ved at arbeidet trenger riktig kompetanse, mellommenneskelig forståelse og samhandlingsevne. Utøvelsen av rollen blir derfor veldig personavhengig. Oppgaven anbefaler at interessenthåndtering får mer fokus, at det settes av mer ressurser både i tidlig fase for å lage gode interessentanalyse, men også til senere faser for å kunne følge opp strategier for interessenthåndtering og fange opp nye interessenter før de utgjør en forstyrrelse inn i prosjektet.

This study investigates how stakeholders are followed up in public construction projects. We have a particular focus on the later phases of the construction process. The main focus is on how both external and internal stakeholders are followed up from start to finish, especially in the implementation phase. Questions are being asked whether stakeholder mapping and follow-up is done systematically and documented in the construction industry today, and whether the stakeholders are adequately handled in the transition to the implementation phase. The study points out that there are many methodologies and theoretical approaches to follow up stakeholders, but they offer little advice on practical and systematic stakeholder management in the implementation phase. Data has been obtained through in-depth interviews with eight project managers in the construction industry, and who largely work with public projects. In addition, a survey has been carried out. We asked the project managers questions about how stakeholder management is done in practice, as well as which methods they know and use. The main finding in the thesis is that there is relatively good knowledge of the importance of stakeholder mapping, but there is some variety in how systematically this is done. There is no consistent methodology or digital tool for carrying out and documenting the effort used on working with the stakeholders. Stakeholder management is mostly just implemented in a management document, in the project managers own templates, or in other tools used in the construction process. We also found that there is a difference in stakeholder management based on both size and complexity of the projects. Stakeholder-analysis is done more thoroughly and systematically in large projects than in small and medium-sized ones. In the smaller project it is often done more randomly. The project manager is usually the one who leads the stakeholders, but the role needs the right expertise, empathetic approach and the ability to interact. The exercise of the role therefore becomes very personal. The paper recommends that stakeholder management should be given more focus, and that more resources should be set aside for this process. This is recommended both for the early phase to create good stakeholder analysis and strategies, but also for follow-up in later phases. Making good implementation plans is also an important issue so that new stakeholders can be identified before they become a disturbance to the project.