Vis enkel innførsel

dc.contributor.advisorKlomsten, Anne Torhild
dc.contributor.authorSundsøy, Jan Eskild
dc.date.accessioned2022-04-04T17:19:17Z
dc.date.available2022-04-04T17:19:17Z
dc.date.issued2022
dc.identifierno.ntnu:inspera:100646481:38493855
dc.identifier.urihttps://hdl.handle.net/11250/2989727
dc.description.abstractSammendrag Tematisk omdreiningspunkt i dette forskningsprosjektet er relasjonsorientert ledelse og hensikten med denne studien har vært å utforske forholdet mellom lederes egenvurderte relasjonskompetanse og ansattes opplevelse av denne. Dette utforskes gjennom problemstillingen: Hvordan vurderer ledelsen sin egen relasjonskompetanse, og er lederens oppfatning i samsvar med den ansattes opplevelser? Dette belyses gjennom følgende to forskningsspørsmål: 1. Hvordan vurderer kvinnelige ledere sin egen relasjonskompetanse versus mannlige ledere og hvordan samsvarer oppfatning av egen relasjonskompetanse med de ansattes opplevelser? 2. På hvilke områder innenfor relasjonskompetanse er det størst diskrepans mellom medarbeiderens opplevelser og ledelsens egne vurderinger? Problemstillingen er belyst ved hjelp av en kvantitativ tilnærming og med bruk av Spurkeland sitt måle- og samtaleverktøy «relasjonskompetanse». Spørreskjemaet omfatter 14 dimensjoner som sier noe om lederes relasjonskompetanse og evne til god kontakt og samhandling med andre. Informantene i forskningsstudien er 46 ansatte hvorav 10 er ledere med personalansvar, og 36 ikke har personalansvar. Samtlige jobber i en medium stor sparebank i Norge. Studiens resultater viser at informanter uten personalansvar gir i denne studien tilbakemeldinger om at ledelsens relasjonskompetanse er generelt god. Dette stemmer overrens med den store medarbeiderundersøkelsen som gjennomføres hvert år. Det er interessant at ledere i denne studie vurderer sin totale relasjonskompetanse høyere sammenlignet med hvordan medarbeiderne vurderer lederens relasjonskompetanse. Dette resultatet samsvarer med Spurkeland (2020) som sier det er vanlig at ledere scorer seg selv høyere enn hva medarbeidere gjør om sin leder. Studien viser videre at lederne vurderer seg selv høyt på humor, tillit resultatorientering, dialogferdigheter i gruppe og prestasjonshjelp. Mens medarbeiderne vurderer lederne høyt på resultatorientering, tillit, humor. Sammenfallende er det at både lederne selv og medarbeiderne mener at leder er best på å bruke humor og opparbeide tillit. Kvinnelige ledere scorer seg selv høyere på relasjonskompetanse enn sine mannlige kollegaer. Kvinner får også litt høyere snittscore hos de ansatte. Selv om ledergruppen uttrykker at de har relativt høy relasjonskompetanse, er det basert på funn i denne studien grunn til å tro at den gjennomsnittlige lederen har et potensiale for å høyne sin relasjonelle kompetanse. Det krever fokus både fra styret, strategisk ledelse og lederne selv for å få dette til, og det betyr at det må tilrettelegges for at lederne får nødvendige opplæring og trening på dette feltet. Det må spesielt legges vekt på trening og bevisstgjøring når det gjelder emosjonell modenhet, konflikthåndtering, relasjonsbygging og kunnskapen om å bli kjent med hele mennesket. Ledere som virkelig vil utvikle Sparebanken må også selv bevisst opparbeide seg både kunnskap om temaet og lære seg metoder for å trene på disse ferdighetene på en systematisk måte.
dc.description.abstractAbstract Thematic turning point in this research project is relationship-oriented management and the purpose of this study has been to explore the relationship between managers' self-assessed relational competence and employees' experience of this. This is explored through the problem: How does management assess their own relational competence, and is the manager's opinion consistent with the employee's experiences? This is highlighted through the following two research questions: 1. How do female managers assess their own relationship competence versus male managers and how does perception of their own relationship competence match the employees' experiences? 2. In which areas of relational competence is there the greatest discrepancy between the employee's experiences and the management's own assessments? The problem is highlighted by a quantitative approach and with the use of Spurkeland's measurement and conversation tool "relational competence". The questionnaire includes 14 dimensions that say something about managers' relational competence and ability to make good contact and interaction with others. The informants in the research study are 46 employees, of whom 10 are managers with personnel responsibility, and 36 are not responsible for personnel. All of them work in a medium-sized savings bank in Norway. The study's results show that informants without personnel responsibility give feedback in this study that management's relational competence is generally good. This is consistent with the large employee survey conducted every year. It is interesting that managers in this study assess their overall relationship competence higher compared to how employees assess the manager's relational competence. This result is consistent with Spurkeland (2020) which says it is common for managers to score themselves higher than employees do about their manager. The study also shows that managers rate themselves highly on humor, trust, group dialogue skills and performance help. While employees rate managers highly on performance orientation, trust, humor. Coincidentally, both the managers themselves and the employees believe that the manager is best at using humor and building trust. Female managers score themselves higher on relational competence than their male colleagues. Women also get slightly higher average scores among employees. Although the management team expresses that they have relatively high relational competence, based on findings in this study, there is reason to believe that the average manager has the potential to increase their relational competence. This requires focus from the board, strategic management and the managers themselves to achieve this, and this means that it must be arranged for the managers to receive the necessary training and training in this field. Particular emphasis must be placed on training and raising awareness in terms of emotional maturity, conflict management, relationship building and the knowledge of getting to know the whole human being. Managers who really want to develop Sparebanken must also consciously acquire both knowledge of the topic and learn methods for training these skills in a systematic way.
dc.languagenob
dc.publisherNTNU
dc.titleÅ bli kjent med hele mennesket
dc.typeMaster thesis


Tilhørende fil(er)

Thumbnail

Denne innførselen finnes i følgende samling(er)

Vis enkel innførsel