Fra rektor til lederteam
Master thesis
Permanent lenke
https://hdl.handle.net/11250/2977287Utgivelsesdato
2021Metadata
Vis full innførselSamlinger
Sammendrag
Vi har styrt lupen mot en kommune der skoleeier har innført en ny lederstruktur i skolen. Skoler av en viss størrelse har fått et mellomledernivå. Målsettingene er at rektor skal få mer tid til å utøve pedagogisk ledelse, lede mer effektivt, og øke rekrutteringen av fremtidige rektorkandidater. Vi har valgt å se på hva en ny lederstruktur har å si for rektors rolle. Vår problemstilling er:Hvordan har den nye lederstrukturen påvirket rektors rolle?Oppgavens perspektiv- og teorigrunnlag er distribuert ledelse (Leithwood & Jantzi, 2012; Spillane, 2006), verdsettende ledelse (Skrøvset & Tiller, 2015), transformasjonsledelse (Emstad, 2012), Instructional leadership (Robinson, 2014; Hallinger, 2003), New Public Management (Irgens, 2021), profesjonelle læringsfellesskap (Qvortrup, 2018; Hargreaves & Fullan, 2016; Aas, 2013) og teamledelse (Hjertø, 2017; Aas & Paulsen, 2017). Den overordnede sammenhengen ser vi i tilknytting til aktør-nettverksteorier (Olesen, 2014), perspektiver på kunnskap (Dehlin & Irgens, 2017) og profesjonell klokskap (Irgens, 2021; Ertsås & Irgens 2012). Studiens tema er valgt på bakgrunn av at det i de senere årene har det vært en utvikling av flere lærer- og lederroller i skolen (Helstad & Mausethagen, 2019, s. 13). Flere rektorer har nå fått en skoleledergruppe å forholde seg til. Vi presenterer noen gjenkjennelige funn som det er viktig å være oppmerksomme på. Denne studien kan være et viktig innspill for både skoleeiere og rektorer. Vår studie har en kvalitativ og fenomenologisk tilnærming. Vi gjennomførte individuelle intervju med to rektorer, og gruppeintervju med hver av deres ledergrupper. Den samme semistrukturerte intervjuguiden ble brukt i alle intervjuene. Intervjuene ble gjennomført som videomøter over internett, og våre data ligger hovedsakelig i transkripsjonene av disse. I tillegg har vi med oss grunndokumentene for skoleeiers endring av skoleledelsene. Hovedfokuset er gjennomførte og mulige endringer i rektors rolle som leder for en ledergruppe. Skoleeier har gjort strukturelle endringer ved å øke antallet ledere ved hver skole, men resten er opp til rektor. Samtidig må rektor prioritere tid til blant annet personaloppfølging, pedagogisk ledelse og virksomhetsoppgaver, og disse prioriteringene kan det være vanskelig å balansere. Rektor har flere dilemma å forholde seg til, og kan ta aktive eller passive valg rundt disse. Blant våre utvalgte funn vil rektors rolle påvirkes av: - rektors opprykk til leder for ledere- sentrale krav til økte virksomhetslederoppgaver- skoleeiers rekrutteringsoppdrag- mellomledernes behov for veiledning og tilrettelegging- et behov for distribusjon av ansvar og myndighet- ledelsens samlede muligheter for god og utviklende ledelse av skolen We have steered the magnifying glass towards a municipality where the school owner has introduced a new leadership structure in the school. Schools of a certain size have been given a middle management level. The objectives are for the principal to have more time to exercise pedagogical leadership, lead more effectively, and increase the recruitment of future principal candidates. We have chosen to look at what a new leadership structure has to say for the principal's role. Our problem statement is: How has the new leadership structure affected the role of the principal?The thesis perspective and theory basis are distributed management (Leithwood & Jantzi, 2012; Spillane, 2006), valuing management (Skrøvset & Tiller, 2015), transformation management (Emstad, 2012), Instructional leadership (Robinson, 2014; Hallinger, 2003), New Public Management and team management (Irgens, 2017), professional learning communities (Qvortrup, 2018; Hargreaves & Fullan, 2016; Aas, 2013), team management (Hjertø, 2017; Aas & Paulsen, 2017). We see the overall connection in connection with actor-network theories (Olesen, 2014), the structural and action perspectives (Dehlin & Irgens, 2017) and professional wisdom (Irgens, 2021; Ertsås & Irgens 2012).The study theme has been chosen on the basis that in recent years there has been a development of several teacher and leadership roles in the school (Helstad & Mausethagen, 2019, p. 13). Several principals have now been given a group of school leaders to deal with. We have our own experiences as department head and assistant principal in management groups with increased staffing. Although the study is too small to be particularly generalizable, we present some recognizable findings that are important to be aware of. We believe that this study can be an important input for both school owners and principals.Our study has a qualitative and phenomenological approach. We conducted individual interviews with two principals, and group interviews with each of their management groups. The same semi-structured interview guide was used in all the interviews.The interviews were conducted as video meetings over the internet and our data is mainly in the transcripts of these. In addition, we have with us the basic documents for the school owner's change of school management. But the main focus is implemented and possible changes in the principal's role as leader of a management team.The school owner has made structural changes by increasing the number of leaders at each school, but the rest is up to the principal. At the same time, the principal must prioritize time for, among other things, staff follow-up, pedagogical management and business tasks, and these priorities can be difficult to balance. The principal has several dilemmas to deal with and can make active or passive choices around these. Among our selected findings, the principal's role will be influenced by:- rector's promotion to head of managers- requirements of central and local authorities for increased business management tasks- school owners' recruitment assignments- the middle managers' need for guidance and facilitation- a need for distribution of responsibility and authority- the management's overall opportunities for good and developing management of the school