Stein Saks Papir Hvordan opplever skoleledere sin rolle i implementeringprosessen av oppvekststrategien stein saks papir?

Abstract

Samfunnet og skolen er i kontinuerlig utvikling, både nasjonalt og internasjonalt. Samspillet mellom skolen som institusjon og samfunnet rundt, vil derfor hele tiden være i utvikling. Det er viktig for denne utviklingen at det hele tiden skapes nye arenaer for slikt samspill, og at det søkes nye former for samarbeid. Gode rammer for barn og unges oppvekstmiljø må skapes i et samspill mellom flere aktører, og utfordringer i oppvekstmiljøene må også finne sine løsninger her. Det er ikke lengre en oppgave bare for skolen eller det offentlige å finne disse løsningene. Gjennom kommune 3.0 tenkning og forskning har Trondheim kommune sett til praksis fra andre europeiske land for å skape nye former for samarbeid og samskaping. Oppvekststrategien stein saks papir ble politisk vedtatt høsten 2018, og er en del av rammeverket for skolene i Trondheim for perioden 2019-2022. I denne masterstudien ønsker jeg å undersøke hvordan skoleledere opplever sin rolle i denne implementeringsprosessen. Denne studien bygger på intervju av et utvalg skoleledere. For å ramme inn og besvare denne problemstillingen, beskriver jeg teori og funn fra tidligere forskning på implementerings-prosesser. Endringer i en organisasjon krever god planlegging, medvirkning av de ansatte, god oppfølging og ledelse i implementeringsprosessen, i tråd med Fullan (2001) og Fixsen et al. (2005, som henvist til i Roland og Westergård, 2015). Overføring av ideer og praksis til ny kontekst krever en del kompetanse hos både skoleeier og skoleledere, slik Røvik (2007) beskriver det. Mine hovedfunn viser at informantene ikke har opplevd involvering fra skoleeier i implementeringenprosessen, og at de opplever svakt eierskap til prosessen. Informantene har opplevd møtene, informasjonen og kompetansehevingen i denne prosessen med ulik relevans, men de viser forståelse for kunnskapsgrunnlaget for strategien. Studien viser at skoleeier har vært uklar i sine forventninger til skolelederne, og strategien mangler tydelig ansvars- og arbeidsfordeling. Informantene har ulik opplevelse av relasjoner og tillit i organisasjonen, både vertikalt mot skoleeier og horisontalt mot skolelederkollegiet. Funn viser at informantene har ulike ønsker og uttrykte tanker om balansen mellom støtte og styring fra skoleeier i implementeringsprosessen, og at deltakerne ønsker ulik grad av frihet i tilnærmingen til strategien på egne skoler. Felles fokus for skolelederne i arbeidet fremover vil være deres rolle som oversettere. De ønsker å skape god forståelse for mål og intensjoner i strategien, skape tydelige sammenhenger mellom disse og overordnet del i Fagfornyelsen (2020), heretter benevnt som LK-20. Slik vil de skape en god sammenheng og mening når de skal implementere strategien og nye læreplaner i egen lokal praksis.

Society and the schools are in continuous development, both nationally and internationally. The interaction between the school as an institution and the surrounding society will therefore be constantly evolving. It is important for this development that new arenas are constantly created for such interaction, and that new forms of cooperation are sought. A good framework for children and young people's upbringing environment must be created in an interaction between several actors, and challenges in the upbringing environments must also find their solutions here. It is no longer a task just for the school or the public sector to find these solutions. Through municipality 3.0 thinking and research, Trondheim municipality has looked at practices from other European countries to create new forms of cooperation and co-creation. The growth strategy stone scissors paper was politically adopted in the autumn of 2018, and is part of the framework for the schools in Trondheim for the period 2019-2022. In this master's study, I want to investigate how school leaders experience their role in this implementation process. This study is based on interviews with a sample of school leaders. To frame and answer this problem, I describe theory and findings from previous research on implementation processes. Changes in an organization require good planning, employee participation, good follow-up and management in the implementation process, in line with Fullan (2001) and Fixsen et al. (2005, as referred to in Roland and Westergård, 2015). Transferring ideas and practice to a new context requires some competence on the part of both school owners and school leaders, as Røvik (2007) describes it. My main findings show that the informants have not experienced involvement from the school owner in the implementation process, and that they experience weak ownership of the process. The informants have experienced the meetings, the information and the competence development in this process with different relevance, but they show an understanding of the knowledge base for the strategy. The study shows that the school owner has been unclear in his expectations of the school leaders, and the strategy clearly lacks a division of responsibilities and work. The informants have different experiences of relationships and trust in the organization, both vertically towards the school owner and horizontally towards the school leaders' college. Findings show that the informants have different wishes and expressed thoughts about the balance between support and management from the school owner in the implementation process, and that the participants want different degrees of freedom in the approach to the strategy at their own schools. The common focus for school leaders in the work ahead will be their role as translators. They want to create a good understanding of goals and intentions in the strategy, create clear connections between these and the overall part of the Professional Renewal (2020), hereinafter referred to as LK-20. In this way, they will create a good context and meaning when implementing the strategy and new curricula in their own local practice.