Undersøkelse av mulig kulturelle forskjeller i en fusjon

Abstract

Sommeren 2018 kunngjorde det italienske energiselskapet Eni S.p.A og det norske investeringsselskapet HitechVision AS opprettelsen av et nytt norsk energiselskap, Vår Energi AS som en fusjon av Eni Norge AS og Point Resources AS. Selskapet ble opprettet desember 2018.

I denne oppgaven danner relevante teorier rundt organisasjonskultur, fusjon, makt og endringsledelse grunnlaget for en forskning på fusjonen av de to selskapene som ble til Vår Energi AS. Forskningen er gjennomført som en kvalitativ forskningsdesign med komparativ case med to analyseenheter, ved hjelp av en tverrsnittsundersøkelse. Undersøkelsen er utført med informanter fra en avdeling i Vår Energi AS.

Forskningen viser en vesentlig forskjell i organisasjonskultur i de to selskapene Eni Norge AS og Point Resources AS. Denne forskjellen i organisasjonskultur er en barriere for en fusjonering av de to selskapene, til en felles organisasjon. Spesielt er det utfordringer med kommunikasjon og etablering av en felles standard for å løse oppgaver. Istedenfor en styrt fusjonsprosess har det oppstått en interessekonflikt mellom ansatte fra de to selskapene, som kan utvikle seg til en destruktiv maktkamp dersom det ikke blir adressert.

Informantene opplever at fusjonsprosessen har vært gjennomført med manglende involvering, og en klar kommunikasjon om hva som er målet og hvilken vei en skal. Mangelen på prosedyrer og rolleavklaringer skaper en frustrasjon og usikkerhet i organisasjonen. Etter intervjuene ble gjennomført, er det startet et arbeid med å utarbeide strukturelle elementer som prosedyrer og rolleavklaringer. Og det anbefales at det gjennomføres opplæring og veiledning i hvordan en skal jobbe så snart prosedyrer og rolleavklaringer er utarbeidet.

Motivasjonen til informantene er tilstede for å lykkes med en fusjonsprosess. Ved å adressere ulikheter i organisasjonskulturen spesifikt, kan en snu ulikhetene fra en barriere til en styrke for organisasjonen i den videre prosessen.

In the summer of 2018 the two companies Eni S.p.A and HighTech Vision announced the merger of their two companies Eni Norge As and Point Resources AS respectively, to the new energy company named Vår Energi AS. The establishment of Vår Energi AS was set to be December 2018.

Based on theories about organisation culture, merger & acquisition, power, and change management this master thesis has made research on the merger of the two companies that became Vår Energi AS. The research is conducted using qualitative design as a comparative case using two units for analyses. The analyse is performed as a cross sectional study interviewing candidates from one department in Vår Energi AS.

The research proves a noticeable different in the culture between the two companies Eni Norge AS and Point Resources AS. This cultural difference act as a barrier for a successful merger of the two companies into a common organisation. In particular does this cultural difference affect the communication and the establishing of a common ground on how to solve the normal tasks of the organisation. Rather than a controlled process to fusion the two organisations, a conflict of interest between the employees from the two previous organisations has surfaced. This interest of conflict could turn into a destructive battle for power if not addressed properly.

From the informants point of views the process to merge the companies has had lack of involvement, a clear goal for the merger, and information on how the process is going to take place. Lack of procedures and information about roles and responsibilities has created frustration and anxiety in the organisation. After the interviews were conducted, the company has started a process to establish structural elements as procedures and definition of roles and responsibilities. As soon as the procedures are settled, it is highly recommended to perform training and guidance to all employees on how these should be implemented and followed.

All the informants are highly motivated for the establishment a new organisation and a successful merger. By addressing the culture differences, the barriers could be turned to enablers for the organisation going forward in the merger.