Å lede er å lære

Abstract

Denne studien handler om ledere og læring. Jeg har gjort kvalitative intervju av skoleledere som har gjennomført lederopplæring i Open-to-learning™-samtaler om hva de lærer av undersøkende dialog med sine medarbeidere. Jeg har spurt hvordan de opplever at undersøkende og kritisk refleksjon betyr for lederes læring med hensyn til deres tenkning, følelser og væremåte. Det har vært min intensjon å få innsikt i lederes læringsprosesser og hvilket læringsutbytte de opplever at profesjonelle læringssamtaler om forbedring av praksis har for ledere. Funnene i undersøkelsen viser en forskyvning i måten ledere tenker og handler på med hensyn til å lede ansattes læring. De viser en høyere bevissthet på hvilken lederatferd som fremmer og hemmer organisasjonenes læring, og hvilken verdi gode relasjoner og god relasjonskompetanse har for læring og utvikling. Et annet funn er at ledere opplever at det er utfordrende å håndtere uforutsigbarheten som ligger i dialogens natur, særlig i møte med motstand og usikkerhet. Jeg har derfor diskutert og argumentert for at evne til improvisasjon er en del av relasjonskompetansen til ledere. Ved å slippe kontrollen og våge å vandre med i dialogen kan det åpne opp for felles refleksjon og samskaping. Til det trenger ledere å finne kilden til sine handlinger og holde fram disse i sitt lederskap. Hovedkonklusjonen i studien er at å lede er å lære. Ledere lærer når de er åpne for lære og våger å utfordre egne handlingsteorier ved å involvere seg i utforskende dialog for å forbedre organisasjonens praksis. Gjennom øving og praktisk utprøving kan ledere utvikle sine ferdigheter i lærende samtater.

This study is about leaders and learning. I have done qualitative interviews of school leaders who have conducted leadership training in Open-to-learning ™ conversations about what they learn from investigative dialogue with their staff. I have asked how they feel that investigative and critical reflection means for leaders' learning with regard to their thinking, feelings and behavior. It has been my intention to gain insight into leaders' learning processes and what learning outcomes they experience that professional learning conversations about improving practice have for managers. The findings of the study show a shift in the way leaders think and act in terms of leading employees learning. They show a higher awareness of what leadership behavior promotes and impedes organizations' learning, and what value good relationships and good relationship skills have for learning and development. Another finding is that leaders find it challenging to deal with the unpredictability inherent in the nature of dialogue, especially in the face of resistance and uncertainty. I have therefore discussed and argued that the ability to improvise is part of the relationship skills of leaders. By letting go of control and daring to engage in dialogue, it can open up for shared reflection and collaboration. For that, leaders need to find the source of their actions and highlight these in their leadership. The main conclusion of the study is that leading is learning. Leaders learn when they are open to learning and dare to challenge their own theories of action by engaging in exploratory dialogue to improve the organization's practices. Through practice and hands-on testing, leaders can develop their skills in learning conversations.