Veien fra avstemming til åpen dialog
Abstract
Sammendrag
Denne studien har tatt sikte på å få innblikk i hva ledere selv opplever de bidrar med og påvirker i utviklingsprosesser. Problemstillingen var: Hvordan opplever ledere at de bidrar til og skaper gode utdannings- og forskningsmiljø for framtiden?
Rammen for denne kvalitative undersøkelsen har vært fenomenologisk design. Målet har vært å gi en presis beskrivelse av informantenes egne perspektiver, opplevelser og forståelseshorisont (Johannessen, Tufte og Christoffersen, 2017).
I oktober 2012 besluttet NTNUs styre ny styrings- og ledelsesordning, fra og med mars 2013, hvor alle NTNUs dekaner og instituttledere skulle tilsettes i stedet for å bli valgt som ledere (NTNU, 2012, S 41/12). Jeg har tolket funnene dit hen at informantene fortsatt jobber med endring av både leder- og medarbeiderrollen og med kulturendring som følge av dette vedtaket (Schein, 2010).
Gjennom studien er det gjort et funn av overordnet kategori: Åpenhet i dialogen.
Begrepet åpenhet i dialogen var ikke et begrep i intervjuguiden, dette begrepet ble lansert av informantene, og var et svært inspirerende funn, da det åpner for mange mulige spørsmål som det kan forskes videre på, som beskrevet i avslutningskapittelet.
I tillegg ble det gjort to andre funn som jeg definerte som hovedkategorier: lederrollen i endring og troverdighet. I hver hovedkategori fant jeg tre underkategorier som videre har gitt inspirasjonen til denne figuren som sammenfatter funnene:
Figur 1
Informantene opplever at de påvirker og bidrar til utvikling gjennom: • Åpenhet i dialogen – å jobbe med endring av kultur og være troverdig• Lederrollen og medarbeiderrollen i endring – medvirkning gjennom dialog • Troverdighet – å ha mot til å gå inn i åpen dialog gjennom å være seg selv
Intensjonelt ønsker informantene åpenhet i dialogen, samtidig opplever de følgende hindringer som kan virke begrensende:
- endring av kultur knyttet til ledelsesform og arbeidsform også for medarbeiderne- medvirkningsform- barrierer for organisatorisk læring og forandring som opprettholder vanemessig atferd- tid som opplevd rammefaktor Abstract
This qualitive study has looked into the question how the leaders experience their contribution to development. The research question of this study was: How does managers feel that they contribute to and create good education- and research environment for the future?
The frame of this quality research has been the phenomenological design. The goal has been to give a precise description of the informers own perceptions, experiences and understanding (Johannessen, Tufte and Christoffersen, 2017).
In October 2012 the NTNU’s board decided on a new leadership scheme, as of March 2013, where all NTNUs Deans and Head of departments are employed, instead of beeing elected, as leaders (NTNU, 2012, S 41/12), My interpretation of the findings was that the informers are still working to change the role both of the leader and the employee and they are also working with culture change because of this decision (Schein, 2010).
Through this study there was one main finding: Opennes in Dialogue.
The concept openness in dialogue was not a concept in the interview guide, it was launched by the informants, and it was a very inspiring finding, because it opens the possibility for many questions which may be studied further, as described in the concluding chapter.
In addition there were two more findings which were defined as two major categories: change of the leader role and credibility. In each main category there were three subcategories, which further inspired me to drawing this figure to summarize the findings:
Figure 1
The informants experience that they influence and create development through:• Openness in dialogue – to work with change of culture and be credible• Change of the leaderrole and the role of the employees – complicity through dialogue• Credibility - to have the courage to enter the open dialogue through beeing oneself
Intensionally the informers wants openness in dialogue, and at the same time they experience hindrances which may limit the openness:- change of culture linked to type of leadership and the way the employees work together- the way the employees contribute to decision making making- barriers for organizational learning and change, which maintain habitual behavior- time aspects