| dc.description.abstract | Formålet med denne studien er å få en bedre forståelse av hvordan styringssystemer brukes for å implementere en bærekraftstrategi. Med bakgrunn i dette har vi utformet følgende overordnede problemstilling:
«Hvordan bruker Svenns Transport AS styringssystemet ved implementeringen av en bærekraftstrategi?»
For å besvare problemstillingen har vi i studien anvendt rammeverket til Simons (1995), Four Levers of Control. Dette rammeverket beskriver hvordan bruken av fire styringsspaker kan balanseres mot hverandre for å skape dynamiske spenninger for at en skal kunne sikre en vellykket implementering og utvikling av strategi. I tillegg til dette inkluderte vi litteratur om samfunnsansvar og den tredelte bunnlinjen for å gi oss en bedre innsikt i det miljømessige-, sosiale- og økonomiske aspektet ved en bærekraftstrategi. Vi inkluderte også teori om dekobling, da enkelte funn pekte mot dette.
For å svare på problemstillingen ytterligere gjennomførte vi en kvalitativ casestudie av Svenns Transport, som er en ledende aktør innenfor transport- og logistikkbransjen i Bodø, Nordland. Casebedriften opererer i en bransje hvor et fokus på bærekraft og samfunnsansvar blir sett på som «unormalt», da de vanligvis blir merket som sentrale miljøforurensere. Her gjennomførte vi fem dybdeintervjuer av ansatte med ulike ansvarsområder i tillegg til en del uformelle samtaler med enkelte sjåfører. For å få skaffe oss et dypere innblikk i casebedriften benyttet vi også relevante nettsider og dokumenter som tilleggsdata.
Våre funn tyder på at bedriften legger størst vekt på de muliggjørende styringsspakene, herunder tros- og det interaktive styringssystemet. Funnene peker på at ledelsens overdrevne bruk av det sterke trossystemet har ført til en manglende kontroll over ansattes atferd og handlinger. Dette «fraværende» grensesystemet og bærekraftstrategiens pågående utvikling har resultert i en dekobling i bedriftens operative avdeling. Videre peker våre funn også på lav bruk av diagnostiske prestasjonsmålinger, da bærekraft oppleves som et nytt område for dem og disse systemene ennå er under utvikling. | |
| dc.description.abstract | The purpose of this study is to gain a better understanding of how management systems can be used to implement a sustainability strategy. Based on this, we have formulated the following overarching research question:
"How does Svenns Transport AS use the management system when implementing a sustainability strategy?"
To answer this question, we used the framework of Simons (1995), Four Levers of Control. This framework describes how the use of four control levers can be balanced against each other to create dynamic tensions to ensure successful strategy implementation and development. In addition to this, we included literature on corporate social responsibility and the triple bottom line to give us a better insight into the environmental, social and economic aspects of a sustainability strategy. We also included theories of decoupling, as some findings pointed towards this.
To answer the question further, we conducted a qualitative case study of Svenns Transport AS, which is a leading player in the transport and logistics industry in Bodø, Nordland. The case company operates in an industry where a focus on sustainability and social responsibility is seen as "abnormal", as they usually are labelled as key environmental polluters. During this study, we conducted five in-depth interviews with employees that have different areas of responsibility in addition to some informal conversations with several drivers. To gain an even deeper insight into the case company, we also used relevant websites and documents as additional data.
Our findings indicate that the company attaches greatest importance to the enabling levers, including the belief system and the interactive control system. Further findings point out that management's excessive use of the strong belief system has led to a lack of control over employee behaviour and action. This type of "absent" border system and sustainability strategy's ongoing development has resulted in a decoupling in the company's operational department. Furthermore, our findings also point to low use of diagnostic performance measurements, as sustainability is perceived as a new area for them, and these systems are still under development. | |
