| dc.description.abstract | Offentlig sektor står overfor store utfordringer som krever samarbeid på tvers av etater og sektorer. Dette kan være utfordringer som ikke uten videre lar seg løse på en bestemt måte og som har høy grad av kompleksitet uten klar sammenheng mellom årsak og virkning. De gode løsningene er vanskelig å finne.
New public management har satt sine spor i offentlig sektor, med klare skillelinjer mellom det enkelte fagfelt og etater. Tradisjonelt har løsningene bestått av vertikale virkemidler hvor forventninger og krav er sendt nedover i organisasjonen og hvor løsningsforslag er kommet håndtert i retur fra riktig instans. For å løse stadig flere sammensatte utfordringer i offentlig sektor, er behovet for horisontale virkemidler blitt mer fremtredende. Dette for å fasilitere for økt samarbeid på tvers av etater og sektorer, noe som assosieres med New public governance. Dette forutsetter ledelse fremfor styring som tradisjonelt har blitt brukt.
Bystyret i Trondheim kommune vedtok 16.juni i 2021 “Helhetlig modell for organisering og og finansiering av spesialpedagogiske tilrettelegging”. Målet med modellen er å utvikle en inkluderende og likeverdig spesialpedagogisk praksis, og gå fra “bestiller-utfører-modell” til en samhandlingsmodell hvor kompetanse og ressurser flyttes nærmere barnet. Fra august 2022 ble barnehager og Barne- og familietjenesten (BFT), fordelt i ulike barnehageklynger og klyngeorganiseringen fasiliterer for nye samarbeidskonstellasjoner og legger til rette for å samle kompetanse fra flere faggrupper i oppvekstsektoren. Det ble interessant for meg å se nærmere på hvordan samarbeid og kompetanse påvirkes av en slik organisering, og hvorvidt det finnes ulike organisatoriske hindringer som kan påvirke ønsket effekt.
Jeg foretok en kvalitativ case-studie hvor empiriske funn stammer fra 5 dybdeintervjuer og et fokusgruppeintervju. Konklusjonene jeg trekker, er at organiseringen gir en opplevelse av økt samarbeid, det samarbeides på nye arenaer og i nye konstellasjoner hvor det tradisjonelt har vært lite eller ikke noe samarbeid. Det oppleves økt tilgang til kompetanse og det er en positiv holdning til at organiseringen som samler kompetanse fra ulike fagfelt i BFT og barnehager, gir muligheter for erfaringsdeling og læring. Det kreves at kompetansen kartlegges og settes i system. De viktigste hindringene for ønsket effekt, er det forvaltningsmessige knyttet til ulike ansettelsesforhold og usikkerheten rundt de økonomiske rammene. Det beskrives videre hindringer som at innføringen drøyer ut i tid, liten tilgang til informasjon, ressurskrevende forflytning mellom enheter, utfordrende rekruttering og økt behov for møter. Trondheim kommunes organisering med bydeler og sektorinndeling beskrives å kunne skape utfordringer for den samtidigheten innføringen krever.
Det som også er klart, er at horisontal virkemiddelbruk som organiseringen legger opp til, møtes med positivitet. Som teorien også viser, kreves både samarbeid og kompetanse på tvers av sektorer og kunnskaps siloer for å møte sammensatte arbeidsoppgaver i offentlig sektor som de spesialpedagogiske tjenestene er et eksempel på. Klyngeorganiseringen vil derfor kunne påvirke tjenestetilbudet i en eller annen form, men det er for tidlig å måle en eventuell effekt i tilbudet. Hvorvidt ønsket effekt blir hindret av de ulike opplevde utfordringene er uvisst. Bevissthet til hindringene blir i så måte viktig i det videre arbeidet med innføringen og likedan det å bygge videre på lojaliteten, arbeidsviljen og dedikasjonen til de ansatte i klyngene. | |
| dc.description.abstract | The public sector is facing significant challenges that require collaboration across agencies and sectors. These challenges may not be easily solved in a straightforward manner and they often involve a high degree of complexity with no clear cause-and-effect relationship. Finding good solutions is difficult.
New Public Management has left its mark on the public sector, with clear divisions between individual fields and agencies. Traditionally, solutions have consisted of vertical tools where expectations and demands are sent down the organization and proposed solutions are returned from the appropriate authority. To address increasingly complex challenges in the public sector, the need for horizontal tools has become more prominent. This is to facilitate increased collaboration across agencies and sectors, which is associated with New Public Governance. This requires leadership rather than traditional management.
On June 16, 2021, the City Council of Trondheim Municipality adopted the "Comprehensive Model for Organizing and Financing Special Educational Adaptation." The goal of the model is to develop an inclusive and equitable special educational practice, transitioning from a "buyer-provider model" to a collaborative model where expertise and resources are brought closer to the child. From August 2022, kindergartens and Child Welfare and Family Services (BFT) were distributed among different kindergarten clusters, and this clustering facilitates new collaboration constellations and enables the pooling of expertise from various professional groups in the child and youth sector. It was interesting for me to explore how collaboration and expertise are influenced by such an organization, and whether there are different organizational barriers that can affect the desired outcome.
I conducted a qualitative case study, where empirical findings were derived from 5 in-depth interviews and a focus group interview. The conclusions I draw are that the organization provides a perception of increased collaboration, with collaboration taking place in new arenas and constellations where there has traditionally been little or no collaboration. There is a perceived increase in access to expertise, and there is a positive attitude towards the organization that brings together expertise from different fields in BFT and kindergartens, providing opportunities for sharing experiences and learning. However, it requires that expertise is mapped and systematized. The main hindrances to the desired outcome are administrative issues related to different employment conditions and uncertainty regarding financial frameworks. Other described hindrances include delays in implementation, limited access to information, resource-intensive movement between units, challenging recruitment, and increased need for meetings. Trondheim Municipality's organization with districts and sector divisions is described as potentially creating challenges for the simultaneity required during the implementation.
It is also clear that the horizontal approach encouraged by the organization is met with positivity. As the theory also shows, both collaboration and expertise across sectors and knowledge silos are required to address complex tasks in the public sector, such as the special educational services being an example of. Therefore, cluster organization may impact the service offering in some form, but it is too early to measure any potential effect on the service. Whether the desired outcome is hindered by the perceived challenges is uncertain. Awareness of these hindrances will be important in further implementation efforts, as well as building upon the loyalty, willingness to work, and dedication of the employees in the clusters. | |
