På hvilken måte kan St. Olavs Hospitals valg av strategi knyttet til ansattes kompetanse bidra til å ivareta og beholde erfarne sykepleiere?

Abstract

Helsetjenestene våre er i endring. I fremtiden vil ikke tilgangen på helsepersonell være like god som den har vært, selv om behovet for helsetjenestene øker. Vi må derfor tenke nytt omkring hvilke tjenester som skal utføres, og hvem som skal utføre dem. I februar 2023 kom Helsepersonellkommisjonen med sin NOU, «Tid for handling» hvor utfordringene i helse- og omsorgstjenestene med manglende helsepersonell samt økende pasientgrunnlag bekreftes og beskrives. Mangelen på helsepersonell stiller krav til organisasjonene i offentlig sektor som bevisst må arbeide for å rekruttere, men ikke minst også beholde sine ansatte for å opprette kvaliteten på helsetjenestene til pasientene. Vi ønsket derfor i vår studie å se på hvordan det arbeides strategisk for å beholde ansatte helsetjenestene i offentlig sektor. For å kunne beskrive dette valgte vi oss en spesiell yrkesgruppe, de erfarne sykepleierne ved et stort helseforetak. Vår problemstilling for oppgaven er «På hvilken måte kan St. Olavs Hospitals valg av strategi knyttet til kompetanse bidra til å ivareta og beholde erfarne sykepleiere». Med utgangspunkt i en kvalitativ tilnærming gjennomførte vi dokumentanalyse av fire overordnede strategiske dokumenter for Helse Midt-Norge og St. Olavs Hospital, samt intervju med 16 personer. Informantene var 10 erfarne sykepleiere, samt 6 seksjonsledere ved to forskjellige avdelinger ved St. Olavs Hospital. Vi fant at det finnes nedfelt strategi knyttet til kompetanse ved St. Olavs Hospital for å rekruttere og beholde ansatte, men denne strategien var ikke kjent for lederne ved helseforetaket. Lederne var veldig opptatt av de ansattes og sin avdelings samlede kompetanse, men lederne hadde ikke handlingsrom i en svært hektisk hverdag til å arbeide tilstrekkelig med kompetanseledelse. De erfarne sykepleierne savnet tid til kompetanseheving, og tilstedeværelse av sine ledere. Ved avdelingene vi gjennomførte intervju var den daglige driften utfordrende, med høyt sykefravær, ettervirkninger av pandemien, fullt sykehus, innføring av Helseplattformen samt i tillegg høy turnover ved den ene avdelingen. Vår konklusjon er at skal strategi knyttet til kompetanse, som er nedfelt i de overordnede dokumentene, kunne bidra til å ivareta og beholde ansatte må den implementeres bedre slik at den blir et verktøy for lederne i deres daglige arbeid opp mot ansatte. Slik det er i dag er strategien ukjent, og den benyttes ikke best mulig for de seksjonslederne som er tettest på sykepleierne. Hovedledelsen ved St. Olavs Hospital bør legge til rette for at lederne får tid og rom til å arbeide strategisk med kompetanseledelse og kompetanseutvikling. Det vil komme de ansatte til gode, og slik kan strategien knyttet til kompetanse bidra til å ivareta og beholde erfarne sykepleiere ved St. Olavs Hospital.

Our healthcare is changing. In the future, access to health personnel will not be as good as it has been, even though the need is the same. We need to rethink what services are to be performed and who is going to perform them. In February 2023, the Health Personnel Commission issued its NOU (Official Norwegian Reports), «Tid for handling», where the situation is confirmed and described. The shortage of health personnel places demands on the organizations in the public sector that must consciously work to recruit, but not least also retain their employees in order to establish the quality of health services for patients. In our study, we therefore wanted to look at how strategic efforts are being made to retain employees in the public sector. To describe this, we chose a particular occupational group, the experienced nurses of a large healthcare organization. Our research question is "In what way can St. Olavs Hospital's choice of strategy related to competence contribute to the retention of experienced nurses". Based on a qualitative approach, we conducted document analyses of four overarching strategic documents for the Helse Midt-Norge and St. Olavs Hospital, as well as interviews with 16 people. The informants were 10 experienced nurses and 6 heads of section at two different departments at St. Olavs Hospital. We found that St. Olavs Hospital has a written strategy for recruiting and retaining employees, but this strategy was not known to the managers at the health enterprise. The managers were very concerned about the employees' and their department's overall competence, but the managers had no room for maneuver in a very hectic workday to work adequately with competence management. The experienced nurses lacked time for competence development and the presence of their managers. In the departments we interviewed, day-to-day operations were challenging, with high sickness absence, the aftermath of the pandemic, a full hospital, the introduction of the “Helseplattformen” (new IT platform for One common regional health record) and, in addition, high turnover in one department. Our conclusion is that if the strategy related to competence, which is laid down in the overarching documents, can contribute to safeguarding and retaining employees, it must be better implemented so that it becomes a tool for managers in their daily work with employees. As it stands, the strategy is unknown, and it is not used in the best possible way for the leaders in level 4. The senior management at St. Olavs Hospital should ensure that managers have time and space to work strategically with competence management and competence development. This will benefit the employees, and in this way the strategy related to competence can help to safeguard and retain experienced nurses at St. Olav's Hospital.