| dc.description.abstract | Det er stadig økende bekymringer fra politisk hold angående velferdsstaten som står overfor store samfunnsutfordringer. I stortingsmelding (Meld. St. 30 (2019–2020), 2020) presenteres utviklingstrekk i omgivelsene, endringsbehov og regjeringens innovasjonspolitikk. Det stilles store krav til omstilling, innovasjon i statlige og kommunale virksomheter. Med bakgrunn det offentliges begrensede økonomiske ressurser, er det nødvendig med innovasjon i forbindelse med å løse det komplekse samfunnsoppdraget i offentlig sektor med aktuelle samarbeidspartnere i samfunnslivet. Ledere i offentlig sektor har en sentral rolle i innovasjonsarbeidet i offentlig sektor. Sett i innovasjonsperspektivet, har de norske myndighetene lagt til rette for at ledere kan fremme innovasjon, bygge en kultur for innovasjon og utvikle velferdsforvaltningen. Det finnes lite forskning på innovasjon og innovasjonsledelse i NAV. Tema om innovasjon i NAV var derfor oppsiktsvekkende å forske på. Med dette, og innovasjonsmeldingen som utgangspunkt, ble det gjennomført en kvalitativ undersøkelse blant ledere i NAV for å belyse problemstillingen om hvordan innovasjon kan bidra til å løse Navs utfordringer med samfunnsoppdrag som er i tråd med det politiske, ambisiøse målet om «innovasjon i offentlig sektor».
Ved å intervjue 4 ledere i NAV ønsket jeg å få fram lederes innsikt i hvilke faktorer som kan være hemmende og fremmende i innovasjonsarbeidet i NAV og deres tolkning av innovasjon og innovasjonsledelse i NAV. Informantene representerte ulike NAV-enheter i ulike regioner. Datagrunnlaget i min undersøkelse bygger på både kvalitative intervjuer og dokumentanalyse av relevante strategiske dokumenter, i form av stortingsmeldinger, tildelingsbrev, rapporter og tidsskrifter og relevant faglitteratur. Det innsamlede datamaterialet er transkribert, kodet, og informanters ytringer om tema er tolket og referert direkte av deres sitater med deres samtykke.
Hovedfunnene i undersøkelsen viser til at det er en fremvoksende interesse for å drive med innovasjon i NAV.
• De mest fremtredende innovasjonstypene i NAV er organisatorisk innovasjon, prosessinnovasjon og tjenesteinnovasjon. Innovasjonssatsingen og fokusområdene i de enkelte NAV-kontorene er varierende på bakgrunn av en økende tendens i retningen av differensierende strategier og intern konkurranse mellom NAV-enhetene om utvikling av forbedrede tjenester til innbyggerne på en bærekraftig måte.
• New Public management-inspirerte reformer har satt et stort preg i hvordan NAV har blitt styrt, organisert og ledet i de siste årene. Desentraliseringsreformen ga større handlingsrom og autonomi til ledere slik at de kan velge organisasjonsform og samarbeidsform for best å kunne løse samfunnsoppdraget i samarbeid med partnerskapet. Styringsutfordringer i partnerskapsmodellen er ofte knyttet til forståelse og håndtering av et felles samfunnsoppdrag, uklar arbeids- og ansvarsfordeling, samt ulike strategiske valg og kultur innen innovasjon mellom stat og kommunen. Partnerskapet med både statlige og kommunale eiere som vanskeliggjør helhetlig ny tenkning, utvikling og styring av NAV-kontorene når det gjelder innovasjonsarbeidet. Ledere i NAV forsøker å balansere mellom krav om innovasjon, kultur og strategiske prioriteringer i partnerskapsmodellen.
• Implementering av innovasjon, og håndtering av et komplekst samfunnsoppdrag i NAV. Det krever ulike typer samarbeid med interne og eksterne interessenter, samt nye former for ledelse og ulike lederkompetanser bl.a. i form relasjonskompetansen for å koordinere nettverksarbeidet på tvers av sektorer. Samarbeidsformen i de enkelte NAV- kontorene, og i NAV generelt, er svært forskjellige. Dette skyldes måten de enkelte NAV-kontorene har valgt å organisere seg på. Innovative NAV-kontorer legger i større grad vekt på Bottom up-innovasjon i form av medarbeiderdrevet innovasjon, og sosial innovasjon (samskapende innovasjon), mens i overordnede nivå er Top- Down-innovasjon vektlagt i form av teknologisk innovasjon.
• Sosial innovasjon (samskapende innovasjon) gir gode resultater der NAV-enhetene utnytter kompetanse og ressurser maksimalt, og får tilgang til ressurser for å løse felles utfordringer og samfunnsoppdraget sammen med relevante aktører.
• Det er ulik praksis for bruk av offentlige innovasjonsvirkemidler på tvers av NAV- kontorene. Noen av NAV-kontorene har benyttet seg av offentlige innovasjonsmidler ved organisering av virksomheten, koordinering av team, forbedring arbeidsprosesser eller utvikling av tilpassende tjenester til NAVs brukere.
• Byråkratiet og detaljstyring i staten, mål og resultatstyringssystemene og et komplekst regelverk, setter rammer for innovasjon, organisasjonens innovasjonsevne, samt toner ned kreativitet i NAV. Mål og resultatstyringssystemet og målekort i NAV fører til målfiksering. Ved detaljstyring blir ledernes søkelys på krav om mål og resultat leveranse i stedet for innovasjon. Utvikling i detaljstyring i staten retter oppmerksomheten til resultatorientert ledelse i stedet for utviklingsorientert og innovativ ledelse.
• NAVs samfunnsoppdrag er omfattende, meget komplekst og krever tverrsektorielt samskapende samarbeid. Partnerskapsmodellen og den nye samarbeidsformen krever sammensatt lederkompetanse, et godt system og en god konseptforståelse. Reformer og reformprogrammer i staten endrer lederes rolle og ansvarsområder i statlige virksomheter. Det kreves helt annen type ledelse og styring sammenlignet med den tradisjonelle måten statlig virksomheter ble ledet på. Ledere i staten inngår i nye rolle som entreprenør /sosial arkitekt, forhandler, lobbyist og relasjons- og nettverksbygger.
• For å øke innovasjonstakten i NAV bør det investeres i kompetanse i ledelse, hovedsakelig i strategisk ledelse, digital ledelse, verdibasert og tillitsbasert ledelse, nettverks- og relasjonsledelse og særlig i innovasjonsledelse i årene som kommer. Lederprogrammer bør utvikles i tråd med Navs nye virksomhetsstrategi og strategiske mål om å løse samfunnsoppdraget i samarbeid med aktørene i samfunnslivet. Ledere trenger individuelt tilpassede lederutviklingsprogrammer, for eksempel mentorordninger for ledere, eller bygge på et ledernettverk i samarbeid med næringslivet.
• Det er klar sammenheng mellom innovasjon og verdiskapning. Innovasjon bidrar til å løse samfunnsoppdraget på en effektiv og bærekraftig måte, forutsatt at staten gjør en kontinuerlig innsats for avbyråkratisering, og fjerner barrierer for innovasjon ved å gi mer tillit til ledere i staten slik at det kan utvikles tjenester, lederskap og lederkompetanse i NAV. | |
| dc.description.abstract | There is little research on innovation in the public sector. The topic of innovation in NAV created a bit of a sensation to research. With this and the innovation report as a starting point, a qualitative survey was carried out among managers in NAV to shed light on the issue of how innovation can contribute to solving NAV's societal mission, which is in line with the political, ambitious goal of "innovation in the public sector". By interviewing four managers in NAV, I wanted to obtain the managers' insight into what factors could be inhibiting and which could be promoting the innovation work in NAV and hear their interpretation of innovation and innovation management in NAV. The informants represented different NAV units in different regions. The database in this survey is based on both qualitative interviews and document analysis of relevant strategic documents, in the form of parliamentary notices, award letters, reports and journals and relevant professional literature. The collected data material is transcribed and coded. Informants' statements on the topic are interpreted and referenced directly from their quotes with their consent. The main findings in the survey indicate that there is an emerging interest to drive innovation in NAV.
• The most prominent types of innovation in NAV are organizational innovation, process innovation and service innovation. The innovation goals and the focus areas in the individual NAV offices are variable against a backdrop of a growing tendency of differentiating strategies as well as due to internal competition between the NAV units for the sustainably developed improved services for citizens.
• New Public Management-inspired reforms have left a big mark on how NAV has been governed, organized, and led in recent years. The Decentralization Reform gave greater room for action and autonomy to managers so that they could choose the form of organization and form of cooperation in order to best solve the social mission in cooperation with the partnership. Governance challenges in the partnership model are often linked to understanding and managing a common societal mission, unclear division of labor and responsibility, as well as different strategic choices and culture in innovation between the state and the municipality. Managers in NAV try to balance demands for innovation.
• Implementing innovation, and managing a complex societal mission in NAV, requires several types of collaboration with internal and external stakeholders, as well as the relational skills to coordinate network work across sectors. The form of collaboration in the individual NAV offices, and in NAV in general, is quite different. This is due to the way the individual NAV offices have chosen to organize themselves. Innovative NAV office places greater emphasis on bottom-up innovation in the form of employee-driven innovation, and social innovation (co-creative innovation), while at an overall level top-down innovation is emphasized in the form of technological innovation.
• Co-creation (co-creating innovation) gives satisfactory results where the NAV units make maximum use of expertise, and gain access to resources to solve familiar challenges and the societal mission together with relevant actors.
• The bureaucracy and detailed management in the state, the target and performance management systems, and a complex set of regulations, set the framework for innovation, the organization’s ability to innovate, and tone down creativity in NAV. In detailed management, the managers' spotlight is on demands for goals and result delivery instead of innovation. Developments in detail management in government direct attention to result-oriented management instead of development-oriented and innovative management. NAV's social mission is extensive, extraordinarily complex and requires cross-sector co-creative cooperation. The partnership model and the new form of cooperation require complex management skills and a good conceptual understanding.
• Reforms and reform programs in the state change the role and responsibilities of managers in state enterprises. A completely different type of management and governance is required compared to the traditional way in which state enterprises are managed. Managers in the state enter into new roles as entrepreneur/social architects, negotiators, lobbyists and relationship and network builders. In order to increase the rate of innovation in NAV, investment should be made in competence in management, in strategic management, digital management, value-based and trust management, network, and relationship management and especially in innovation management. Leadership programs should be developed in line with NAV's new business strategy and strategic goals to solve the social mission in collaboration with the actors in social life.
• There is a clear connection between innovation and value creation. Innovation contributes to solving society's mission in a sustainable and efficient way, provided that the state makes a continuous effort to de-bureaucratize, and removes barriers to innovation by giving more trust to managers in the state so that services, and leadership, managerial competence can be developed in NAV. | |