| dc.description.abstract | LØFT DET STRATEGISKE BLIKKET! er en kvalitativ studie av hvordan strategiprosesser påvirker måloppnåelse for konkurranseutsetting i offentlig sektor. For å svare på problemstillingsspørsmålet gjorde jeg dokumentasjonsanalyse av anskaffelsesprosess av 5. generasjons renovasjonskontrakter i Oslo kommune, konkurranseutsetting av Moholt og Ranheim sykehjem i Trondheim kommune og anskaffelsesprosess av arbeidsmarkedstiltak i NAV. I denne oppgavens sammenheng brukes konseptet strategi om plan eller mønster for å oppnå overordnede mål i en organisasjon. Strategi handler om organisasjons forhold til omgivelser, og dens aktiviteter, ressurser og organisering. Strategiprosess brukes som referansebegrepet til den prosessen som en organisasjon går gjennom når den skal treffe og iverksette strategiske beslutninger.
Brukt ofte som et effektiviseringstiltak av både økonomi og kvalitet i offentlig sektor, handler konkurranseutsetting om det å legge offentlige tjenester ut på anbud slik at både private og offentlige aktører kan konkurrere om oppdrag. På samme måte som ved alle endringer i en organisasjon, gjøres det også en strategisk arbeidsprosess ved konkurranseutsetting. Å stille spørsmål om sammenheng mellom strategiprosess og måloppnåelse for konkurranseutsetting er både relevant og interessant. Grunnen til dette er at det er gjennom strategisk styring at man kan blant annet avdekke viktige utfordringer, finne gode mål og tenke igjennom prinsipper, alternativer og tiltak. Men strategier kan også gi gal retning, for rask eller sakte endringsfart. Strategiske tiltak kan for eksempel klargjøre virksomheter for handling, men de kan også overforenkle hva som faktisk kreves av tilpasning og endring. Med bakgrunn i forskningen og drøftingene som er gjort, konkluderes det med at det er sammenheng mellom måloppnåelse og strategiprosess man bruker ved konkurranseutsetting.
Med mindre en organisasjon driver med planlegging og gjennomføring av strategi som kombinerer eksperimentell tilnærming, er ikke top-down strategiprosesser egnet ved konkurranseutsetting. Top-down strategiprosesser sentraliserer toppledelse i en organisasjon og involverer i en liten grad medarbeidere på lavere nivåer i organisasjon. Uten godt samarbeid med medarbeidere som jobber direkte på tjenesteområder, er det lett for toppledelse å treffe feil strategiske beslutninger. Skal toppledelse lykkes med både planlegging og gjennomføring av strategi uten stor involvering av medarbeiderne på lavere nivåer, må toppledelse gjennomføre analyser og et betydelig arbeid for informasjonsinnsamling. Dette kan igjen føre til store informasjonsinnhentingskostnader.
Ved implementering av strategi, er en organisasjon avhengig av at strategien har støtte blant ansatte, eiere og kunder. Lite involvering kan føre til stor motstand og lite motivasjon blant de ansatte. Bottom-up strategiprosesser er utformet med hovedmål å involvere og inkludere mye gjennom både planlegging, gjennomføring og oppfølging av strategiske tiltak. Dette er en fordel fordi for at en konkurranseutsetting skal lykkes, er kunnskap på område eller aktivitet som skal konkurranseutsettes samt spesifisering av krav og oppgave nødvendig. Det er medarbeidere som har direkte ansvar for tjenester eller aktiviteter og ledere som er nærmest dem som har slike kunnskaper og fagekspertise. Konkurranseutsettingsprosesser som bruker bottom-up strategitilnærming har på grunn av dette størst sjanse til å lykkes.
Hvis toppledelse i en organisasjon slipper hele strategisk oppfølging på lavere nivåer i organisasjon, blir bottom-up strategiprosesser sårbare. Bakgrunnen til dette er at selv om mål og tiltak kan brytes ned og detaljeres på nivåer under, er det nødvendig at de blir sett under ett i forhold til situasjon i resten av organisasjon. Dersom tiltakene ikke passer sammen eller krever ressurser som den iverksettende enhet ikke disponerer, er det ledelse på nivået over sitt ansvar å fremskaffe og tilordne disse, for eksempel i form av investeringsmidler eller allokering av for eksempel personer eller utstyr hos andre enheter. En aktiv involvering av toppledelse er altså viktig, spesielt når tiltak skal godkjennes og iverksettes.
Når det gjelder middle-up-down strategiprosesser, er både gjennomføringen av dem og måloppnåelse avhengig av mellomlederes handlingsmåte. Det er mellomledere som sentraliseres ved middle-up-down strategiprosesser. I tillegg til at mellomledere må ha kunnskap om område eller aktivitet som konkurranseutsettes, er det viktig at de har en god forståelse av involveringsansvaret de har ovenfor toppledelse og medarbeidere på lavere nivåer. Hvis det ikke blir involvering eller hvis involvering utøves feil, er det lett at ting går galt.
Det må til slutt nevnes at gode strategiprosesser alene ikke er nok når det gjelder måloppnåelse. En organisasjon som konkurranseutsetter må også ha gode rutiner for komparering og evaluering av om de oppnår ønskede effekter eller ikke. Uten et godt komparativt og evalueringsgrunnlag risikerer en organisasjon å kjøpe dyre tjenester med dårlig kvalitet når organisasjonen selv kunne ha levert billige tjenester med god kvalitet. | |
| dc.description.abstract | RAISE THE STRATEGIC LOOK! is qualitative study of how strategy processes affect goal achievement for competitive tendering in the public sector. To answer the question, I did a documentation analysis of the competitive tendering process of 5th generation renovation contracts in Oslo municipality, competitive tendering of Moholt and Ranheim nursing homes in Trondheim municipality and the competitive tendering of labour market measures in NAV. In the context of this thesis, the concept strategy is understood as a plan or pattern to achieve overall goals in an organization. Strategy is about the organization's relationship to the environment, and its activities, resources, and structures. The concept strategy process is used as a reference term for the process that an organization goes through when planning and implementing its strategic decisions.
Often used as an efficiency measure of both finance and quality in the public sector, tendering is about putting public services out to tender so that both private and public service providers can compete for contracts. In the same way as with all changes in an organization, a strategic process is also done when exposing a service or an activity to competition. Asking a question about the connection between the strategy process and goal achievement for competitive tender is therefore both relevant and interesting. The reason for this is that it is through strategic management that one can, among other things, identify important challenges, find good goals, and think through principles, alternatives, and measures. But strategies can also give the wrong direction, fast or slow changes. Strategic measures can, for example, prepare companies for action, but they can also simplify what is required in the process of adaptation and change. Based on the research data and the discussions, it is concluded that there is a connection between goal achievement and the strategy process used in competitive tendering.
Unless an organization is engaged in strategy planning and implementation that combines experimental approach, top-down strategy processes are not suitable for competitive tendering. Top-down strategy processes do centralize top management in an organization and involve to a small extent employees at lower levels. Without good collaboration with employees who work directly in services, it is easy for top management to make wrong strategic decisions. If top management is to succeed in both planning and implementing strategy without much involvement of employees at lower levels, top management must carry out analyzes and significant work for information gathering. This in turn can lead to large information retrieval costs.
When implementing strategy, an organization is dependent on the strategy having support among employees, owners, and customers. Low involvement can lead to great resistance and low motivation among employees. Bottom-up strategy processes are designed with the main goal of involving and including during both planning, implementation, and follow-up of strategic measures. This is an advantage because in order a competitive tendering process to be successful, knowledge about service or activity that is to be exposed to competition and good specification of both requirements and tasks is required. It is the employees who have direct responsibility for services or activities and managers who are closest to them who have such knowledge and professional expertise. Competitive tendering process that uses a bottom-up strategy approach have the greatest chance of success.
If top management in an organization puts the entire strategic follow-up at lower levels of the organization, bottom-up strategy processes can become vulnerable. The reason for this is that although goals and measures can be detailed down at lower levels of an organization, it is necessary that they are treated in relation to the situation in the whole organization. If the measures do not fit together or require resources that the implementing unit does not have at its disposal, it is the top management that is responsible for procuring and allocating these, for example in the form of investment funds or allocation of, for example, people or equipment to other units. An active involvement of top management is therefore important, especially when strategic measures are to be approved and implemented.
When it comes to middle-up-down strategy processes, both their implementation and goal achievement depend on middle management. It is the middle managers who are centralized in middle-up-down strategy processes. In addition to the fact that middle managers must have knowledge of the service or activity that is exposed to competition, it is important that they have a good understanding of the involvement responsibility that they have when it comes to involving top management and employees at the lower levels. If there is no involvement or if the involvement is exercised incorrectly, it is easy for things to go wrong.
Finally, it must be mentioned that good strategy processes alone are not enough when it comes to goal achievement. An organization that exposes a certain service or activity to competition must also have good routines for comparing and evaluating whether they are achieving the desired effects or not. Without a good comparative and evaluation basis, an organization risks buying expensive services with poor quality when the organization itself could have provided cheap services with good quality. | |
