Økonomistyring i banksektoren i lys av digitalisering: En casestudie av en norsk bank

Abstract

I denne studien har vi sett nærmere på hvilken betydning digitalisering har for økonomistyringen i en norsk bank. I den forbindelse har vi kommet frem til følgende problemstilling: Hvordan kan økonomistyringen i en bank forstås i lys av digitalisering?

For å svare på denne problemstillingen har vi gjennomført en casestudie av en norsk bank. Det ble gjennomført ni dybdeintervjuer med informanter fra banken, fordelt på toppledere, mellomledere og ansatte. Styringssystemet i banken ble undersøkt ved hjelp av Ferreira & Otley (2009) sitt konseptuelle rammeverk for et helhetlig styringssystem. Videre er Unruh & Kiron (2017) sitt rammeverk for digitalisering benyttet for å si noe om graden av digitalisering knyttet til elementer i styringssystemet. Vi var også interessert i å kartlegge hvorvidt det hadde vært uttrykt motstand mot digitaliseringsprosesser, og i den forbindelse ble bidrag fra institusjonell teori anvendt.

Fra vårt empiriske materiale kan fem hovedfunn trekkes frem; (1) Digitalisering har muliggjort utstrakt kommunikasjon og flyt av informasjon over digitale flater i banken, blant annet knyttet til visjon og misjon samt strategier og planer. (2) Digitalisering bidrar til koordinering og effektivisering på tvers av avdelinger og kontorer i banken, og gjør det mulig å opprettholde dagens struktur med flere geografisk spredte kontorer. (3) Digitalisering har ført til innføring av flere så vel som nye typer prestasjonsindikatorer i banken. (4) Gjennom digitalisering har det blitt mulig å kartlegge og kontinuerlig overvåke de fleste områder av bankens virksomhet gjennom omfanget av tilgjengelig informasjon, helt ned på individnivå. Likevel brukes ikke denne informasjonen aktivt i forbindelse med prestasjonsevaluering på individnivå. (5) Digitaliseringsprosesser og implementering av nye digitale verktøy har møtt motstand blant de ansatte i banken, selv om de ser på slike prosesser som en naturlig del av bankens utvikling.

Analysen viser at digitalisering kan forstås som å ha en rekke ulike implikasjoner for det helhetlige styringssystemet i banken. Selv om vi finner at digitalisering har implikasjoner blant annet knyttet til kommunikasjon og informasjonsflyt omkring elementer i styringssystemet, samt overvåkning av finansielle så vel som ikke-finansielle aspekter ved prestasjoner, er flere prosesser knyttet til styringssystemet fremdeles ikke digitalisert.

This study has taken a closer look at the implications of digitalization for management accounting in a Norwegian bank. Thus, we have formulated the following research question: How can management accounting in a bank be understood in light of digitalization?

To answer this research question we have conducted a case study of a Norwegian bank. Nine in-depth interviews were conducted with informants from the bank, including senior managers, middle managers and employees. The performance management system (PMS) was examined using Ferreira & Otley’s (2009) conceptual framework for holistic PMSs. Further, Unruh & Kiron’s (2017) framework for understanding digitalization was used to describe to what extent digitalization affects different elements of the PMS. In addition, we were interested in examining whether there has been expressed any resistance towards digitalization processes, relying on contributions from institutional theory.

From our empirical material we have identified five main findings; (1) Digitalization has made extensive communication and flow of information across digital platforms possible, for instance in relation to vision and mission, as well as strategies and plans. (2) Digitalization contributes to coordination and increased efficiency across departments and offices in the bank, making it possible to maintain an organizational structure with multiple geographically dispersed offices. (3) Digitalization has led to an increased number as well as different types of key performance measures in the bank. (4) Through digitalization it has become possible to map and continuously monitor most areas of the bank’s business through the scope of available information, even on an individual level. However, this information is not actively used for performance evaluation purposes on an individual level. (5) Digitalization processes and implementation of new digital systems has met resistance among the bank’s employees, even though they view such processes as a natural part of the bank’s development.

The analysis shows that digitalization has multiple implications for the holistic PMS in the bank. Even though we find that digitalization has implications with respect to communication and information flows regarding elements in the PMS, as well as monitoring financial and non-financial aspects of performance, multiple processes related to the PMS are still not digitalized.