Distribuerte team; agil metode sin akilleshæl? Forutsetninger for kunnskapsdeling i distribuert agil programvareutvikling

Abstract

Både agil metode og distribuerte team er fremvoksende organiseringsformer som i nyere tid har blitt kombinert i programvareutvikling. Denne kombinasjonen fremstår som et paradoks, fordi agil metode understreker viktigheten av ansikt-til-ansikt kommunikasjon og fysisk interaksjon. I tillegg peker litteraturen på at taus kunnskapsdeling, en nøkkelprosess i agil metode, kan reduseres når teammedlemmer arbeider ved ulike lokasjoner. Utviklingen skjer dermed på tross av at det er uklart hvorvidt agil metode er forenelig med distribuert arbeid, altså om det teoretiske kunnskapsdelingsparadokset også har en praktisk betydning. Med utgangspunkt i litteraturen er det derfor usikkert om distribuerte team er agil metode sin akilleshæl. Derfor tar denne oppgaven for seg følgende forskningsspørsmål: Hva er forutsetningene for kunnskapsdeling i distribuerte agile programvareutviklingsteam?

COVID-19 pandemien førte til en ytterligere vekst i bruk av distribuerte agile team. Dette er en situasjon vi har utnyttet til å gjennomføre en kvalitativ casestudie av kunnskapsdeling i et norsk IT-konsulentselskap. Resultatene fra studien indikerer at det er to midler som bidrar til deling av kunnskap med ulik sammensetning av tause og eksplisitte elementer i distribuerte agile programvareutviklingsteam. Disse er teamkjennskap og teamverktøy, hvor førstnevnte er kjennskap til teammedlemmer og sistnevnte er digitale hjelpemidler. Disse midlene for kunnskapsdeling danner utgangspunktet for en typologi for distribuerte agile team, basert på hvorvidt teamkjennskap og teamverktøy er til stede. Typologien består av fire ulike teamkonstellasjoner klassifisert etter hva som er teamenes forutsetninger for å dele kunnskap. Disse konstellasjonene er tilrettelagt transformert, tilrettelagt etablert, vilkårlig transformert og vilkårlig etablert. Tilrettelagt transformerte team regnes som en slags gullstandard. Disse teamene har både dannet teamkjennskap og tilpassede teamverktøy, og dermed best forutsetninger for kunnskapsdeling. På den andre enden av skalaen er vilkårlig etablerte team, som verken kan benytte teamkjennskap eller teamverktøy som midler for kunnskapsdeling. Vilkårlig transformerte og tilrettelagt etablerte team vil i hovedsak kun benytte ett av midlene, hvor førstnevnte deler kunnskap ved å benytte teamkjennskap, og sistnevnte tilpassede teamverktøy. Uavhengig av konstellasjon vil det være utfordrende å dele den mest tause kunnskapen sammenlignet med kunnskap av en annen sammensetning. Dette tyder på at det teoretiske kunnskapsdelingsparadokset vil ha en praktisk betydning for denne kunnskapen. Teamkjennskap og teamverktøy kan derimot styrke forutsetningene for kunnskapsdeling, med unntak av for vilkårlig etablerte team, som peker på at denne distribuerte konstellasjonen kan være agil metodes akilleshæl. Ved å ta i bruk typologien vil organisasjoner ha mulighet til å vurdere distribuerte agile team sine forutsetninger for kunnskapsdeling. På denne måten kan de iverksette tiltak slik at distribuering av teammedlemmer ikke hindrer distribuering av kunnskap.

Both agile methods and distributed teams are emerging trends that in recent times have been combined in software development. This combination appears to be a paradox because the agile method emphasizes the importance of face-to-face communication and physical interaction. In addition, the literature indicates that tacit knowledge sharing, a key process in the agile method, can be reduced when team members work at different locations. It is thus unclear whether agile software development is compatible with distributed teams, and if the theoretical knowledge sharing paradox has a practical significance. Based on the literature, it is therefore uncertain whether distributed teams are the agile method’s Achilles heel. Therefore, this thesis addresses the following research questions: What are the prerequisites for knowledge sharing in distributed agile software development teams?

The COVID-19 pandemic led to further growth in the use of distributed agile teams. This is a situation we have taken advantage of to carry out a qualitative case study of knowledge sharing in a Norwegian IT consulting firm. The results from the study indicate that two means contribute to the sharing of knowledge with different compositions of tacit and explicit elements in distributed agile software development teams. These are team knowledge and team tools, where the former is knowledge of team members and the latter is digital aids. These means for knowledge sharing form the basis for a typology for distributed agile teams, based on whether team knowledge and team tools are present. The typology consists of four different team constellations classified according to the teams' prerequisites for sharing knowledge. These constellations are facilitated transformed, facilitated established, arbitrarily transformed and arbitrarily established. Facilitated transformed teams have the best prerequisites for knowledge sharing. This is a result of them having both team knowledge and customized team tools. At the other end of the scale are arbitrarily established teams, which can neither use team knowledge nor team tools as means of knowledge sharing. Arbitrarily transformed and facilitated established teams will use one of the means, where the former share knowledge by using team knowledge, and the latter customized team tools. Regardless of the team constellation, it will be challenging to share the most tacit knowledge compared to knowledge of another composition. This indicates that the theoretical knowledge-sharing paradox will have a practical significance for this knowledge. Team knowledge and team tools, on the other hand, can strengthen the prerequisites for knowledge sharing, except for arbitrarily established teams, which indicates that this distributed constellation can be the agile method’s Achilles heel. By using the typology, organizations will have the opportunity to assess distributed agile teams' prerequisites for knowledge sharing. In this way, they can implement measures so that the distribution of team members does not prevent the distribution of knowledge.