Internal Corporate Venturing - A Means to Survive

Abstract

I en verden i rask endring må selskaper være innovative for å unngå å bli irrelevante, og dermed overleve. En innovasjonsstrategi som selskaper kan bruke for å håndtere fremtidens utfordringer er “internal corporate venturing” (ICV). Bedrifter som tar i bruk denne innovasjonsstrategien, etablerer vanligvis en egen ICV-enhet (avdeling) i det eksisterende selskapet (morselskapet) med formål om å identifisere og utvikle nye virksomheter for firmaet i et start-up-lignende miljø. ICV blir i økende grad brukt av etablerte selskaper, og spørsmål om hvordan man skal organisere og administrere denne innovasjonsstrategien er derfor av økt interesse.

Mens viktigheten av ICV-enheter for innovasjon og overlevelse lenge har vært anerkjent, er de organisatoriske faktorene knyttet til ICV-suksess mindre forstått. Dette indikerer et behov for å øke forståelsen for hvordan man lykkes med å administrere og organisere ICV-initiativer. Denne oppgaven forsøker derfor å ytterligere identifisere hvilke organisatoriske faktorer relatert til morselskapet og ICV-enheten som bidrar til å gjøre ICV-enheten vellykket, gjennom en flercasestudie av fire norske bedrifter. Avhandlingen vil gi en forståelse av hva etablerte selskaper trenger å vurdere for å lykkes med å organisere og administrere ICV-enheter, og gi ICV-litteraturen kvalitativ empirisk data for videre analyse og forskning.

Tre sentrale funn ble tydelige ved å undersøke de organisatoriske faktorene som påvirker suksessen til ICV-enhetene: (1) ICV-enheten burde arbeide med radikal innovasjon og være adskilt fra kjernevirksomheten, men involvere mennesker fra kjernevirksomheten hvis ideen skal bli integrert i morselskapet, (2) ICV-enheten trenger autonomi: frihet til å teste, eksperimentere og bestemme ut fra hvordan den nye virksomheten utvikler seg, og (3) støtte fra toppledelsen er essensielt for enhetens suksess.

Videre forskning foreslås å undersøke (1) om norske selskaper burde ha et annet kompensasjonssystem for ICV-aktivitetene enn for kjernevirksomheten, (2) om hvilken type innovasjon enheten utfører påvirker hvordan ICV-aktivitetene skal organiseres og ledes, (3) om enheten skal ha en strukturert eller ustrukturert tilnærming til innovasjon, og hvordan dette påvirker graden av autonomi og ytelse, og (4) hvordan morselskapet kan legge til rette for et effektivt evalueringssystem av ICV-enhetens ideer som ikke fratar enheten autonomi

In a rapidly changing environment, it is essential for companies to be innovative to survive. One entrepreneurial strategy companies can use to cope with future demands is internal corporate venturing (ICV). Companies that engage in this entrepreneurial strategy typically create a separate ICV unit within the existing company (parent company) with the purpose of identifying and developing new businesses for the firm in a start-up-like environment. ICV is increasingly used by established companies, and the question of how to organize and manage it successfully is hence of increased interest.

While the criticality of ICV units for innovation and survival has long been acknowledged, the organizational factors associated with ICV success are less understood. This indicates a need for granting a better understanding of how to manage and organize ICV initiatives successfully. Therefore, the thesis seeks to further identify which organizational factors of the parent firm and the ICV unit that contribute to making the ICV unit successful, through a multiple case study of four Norwegian firms. The thesis provides an understanding of what established companies need to consider to organize and manage ICV units successfully and provides the ICV field with qualitative empirical data for further analysis and research.

By examining the organizational factors that influence the success of the ICV units investigated, three key findings became apparent: (1) The ICV unit should work with radical innovation and be separated from the core business, but involve people from the core business if the idea will be integrated into the parent, (2) the ICV unit needs autonomy: freedom to test, experiment and decide based on how the new business evolves, and (3) top management support is essential for the success of the unit.

Further research is suggested to investigate (1) whether Norwegian companies should have a different compensation system for the ICV activities than for the core business, (2) whether what type of innovation the unit seeks to pursue affects how the ICV activities should be organized and managed, (3) whether the unit should have a structured or unstructured approach to innovation, and how this affects the degree of autonomy and performance, and lastly (4) how the parent company can facilitate an effective evaluation system of the ICV unit’s ideas that does not limit the unit’s autonomy.