På hvilken måte kan HK være med på å påvirke implementeringen av Lean i sykehus?

Abstract

Formål Formålet med denne oppgaven er å undersøke på hvilken måte Hoshin Kanri (HK) kan være med på å påvirke implementeringen av Lean i sykehus. Hoshin Kanri er Lean sitt svar på målstyring og et strategisk ledelsesverktøy som skal hjelpe organisasjonen med å samordne ressurser for å oppnå gjennombrudd og kontinuerlig forbedring. Så langt er det få empiriske bevis på hvordan HK fungerer i sykehus. Dermed har vi også undersøkt om Hvordan Lean og HK er anvendt i ledelse i Klinikk Psykisk helse og Avhengighet (KPA) for å støtte oppunder problemstillingen vår. KPA bruker HK til å implementere Lean gjennom en egen versjon som kalles for KPA-modellen.

Metode Oppgaven vår er en kvalitativ studie. Mer spesifikt en casestudie med utforskende design, der vi har intervjuet 17 klinikere ved KPA. Det er i tillegg hentet data fra litteraturen, offentlige dokumenter og hjemmesidene til Helsedirektoratet i Norge. For å analysere dataene har vi brukt Tjoras stegvis-deduktiv induktive metode.

Funn Vi finner ut at KPA har hatt en mangel på et definert system og rammeverk. Det er stor forskjell på den faglige bakgrunnen, noe som resulterer i problemer ved implementeringen av både Lean og HK ved KPA. Det har skapt bekymringer og motsetninger mot Lean, mot HK og KPA-modellen. Dette med at Lean er et «fy-ord» innenfor helsevesenet har virkelig kommet frem i våre intervjuer. Vi har også funnet at noen deler av implementeringen strider direkte mot hva HK står for og skal hjelpe med når det kommer til en Lean-implementering. Å overføre en metode som Lean og HK, som i utgangspunktet er utarbeidet som produksjonsmetode i industrien til helsesektoren, er komplisert. Og kanskje er det særlig komplisert å bruke HK og Lean for å standardisere metoder i psykisk helsevern, hvor sykdomsforløpene er sammensatte både når det gjelder symptomer og årsakssammenhenger. HK, slik som det nå er organisert, oppleves ikke som godt tilpasset deres kliniske hverdag. Disse problemene rundt implementeringen har lagt et dårlig grunnlag for hvordan KPA bruker HK. Arbeidet de gjør med HK og Lean virker generelt og uklart, der det synes å foreligge en svak sammenheng mellom metoden og den konkrete konteksten HK skal brukes i. Basert på intervjuene ser det ut som om det er et sprik mellom målene og intensjonene med HK på klinikken og de erfaringene lederne har gjort seg med KPA-modellen så langt.

Men vi fant også ut at flere ledere ser lyspunkter ved HK. HK ser ut til å hjelpe med standardisering av evaluering og målsetting. Slik at hele klinikken får en mer helhetlig retning på måten den jobber og hver leder kan se hvordan nettopp de bidrar til hovedmålene til KPA. I tillegg til å flate ut det vertikale hierarkiet på klinikken og sykehus generelt. Fra intervjuene så vi også at mange ledere liker modellen fordi den setter forbedringsarbeidet i rammeverk som de kan jobbe etter. Så det virker som om at HK hjelper lederne med å bli bedre ledere.

Skal man lykkes med organisering etter Lean metode også i psykisk helsevern, må man legge vekt på mulighet for fleksibilitet og individuell tilpasning i forløpene. Et ord som gikk igjen under intervjurunden var «eierskap», og de som tidligst fikk eierskap til modellen var de som hadde kjennskap til prinsippene til Lean fra før. I vår studie finner vi at HK kan være med å påvirke implementeringen av Lean i sykehus, ved at FAIR-syklusen har sørget for at flere av lederne i KPA nå har en forståelse for prinsippene til Lean. Med andre ord; HK vil, ved rett bruk, bidra til at flere ledere ser verdien av å ha en tankegang hvor de skal jobbe med kontinuerlig forbedring.

Purpose The purpose of this assignment is to find out how Hoshin Kanri (HK) can influence the implementation of Lean in hospitals. Hoshin Kanri is Lean's answer to management by objectives and a strategic management tool that will help the organization coordinate resources to achieve breakthroughs and continuous improvement. So far, there is little empirical evidence on how HK works in hospitals. We have examined how Lean and HK have been used in leadership in the Clinical Mental Health and Addiction (KPA) to support our thesis. KPA uses HK to implement Lean through its own version called the KPA model.

Method Our thesis is a qualitative study. More specifically, a case study with exploratory design, where we interviewed 17 clinicians at KPA. In addition, data has been obtained from the literature, public documents and the websites of the Norwegian Directorate of Health. To analyze the data we have used Tjora's step-deductive inductive method.

Findings We find that KPA has had a lack of a defined system and framework. There is a big difference in the academic background, which results in problems in the implementation of both Lean and HK at KPA. This has created concerns and contradictions against Lean, HK and the KPA model. The fact that Lean is a "bad word" within the health care system has emerged in our interviews. We have also found that some parts of the implementation directly contradict what HK stands for and what HK should help with when it comes to a Lean implementation. Transferring a method such as Lean and HK, which was initially developed as a production method in the industry to the health sector, is complicated. And perhaps it is particularly complicated to use HK and Lean to standardize methods in mental health care, where the course of the illness is complex in terms of both symptoms and causal relationships. HK, as it is now organized, is not perceived as well adapted to their clinical work routines. These issues around implementation have provided a poor foundation for how KPA uses HK. The work they do with HK and Lean seems vague and unclear, where there seems to be a weak correlation between the method and the specific context in which HK is to be used. Based on the interviews it looks like there is a gap bwtween the goals and the intentions with HK at the clinic and the experiences the managers have made with the KPA model so far.

But we also found that several managers see positive sides of HK. HK appears to help with standardization of evaluation and objectives. So, that the entire clinic gets a more holistic direction in the way it works and each manager can see how precisely they contribute to the main goals of the KPA. In addition to leveling out the vertical hierarchy of the clinic and hospitals in general. From the interviews we also saw that many managers like the model because it puts their continuous improvement work in a framework that they can use. So, it seems that HK is helping leaders become better leaders.

If you are to succeed in organizing according to the Lean method in mental health care, you must emphasize the possibility of flexibility and individual adaptation in the processes. One word that came up a lot during the interviews was "ownership," and those who gained ownership of the model at the earliest were those who had knowledge about Lean's principles before the implementation. In our thesis, we find that HK can help influence the implementation of Lean in hospitals, because the FAIR cycle has helped the leaders of KPA to now have an understanding of Lean's principles. In other words; HK will, through proper use, help managers see the value of having a continuous improvement mindset.