| dc.description.abstract | Det er et stadig tema i media, bankmarkedet er i endring. Tidligere var bankmarkedet regulert og delvis lukket for øvrige aktører enn de etablerte bankene. Gjennom nye reguleringsbestemmelser har myndighetene åpnet bankmarkedet for nye teknologiske aktører, og dermed etablering av ny finansiell teknologi som kan bidra til å endre et bankmarked som i moderne tid har vært dominert av etablerte banker med røtter tilbake til 1800-tallet. Opplevelsen av en bankverden som digitaliseres og effektiviseres omtales ukentlig i fagskrifter og media. Informasjonsteknologien har bidratt til at det globale bankmarkedet er i sterkt endring. Betalingsløsninger fra både USA og Kina er allerede etablert i Skandinavia og Norge. Den norske Vipps-betalingsappen har endret nordmenns betalingsvaner på under 3 år, og kan bidra til at kontanter i lommeboken snart er historie. Mange bankkunder trekkes mot nettbanker uten fysiske rådgivere, og flere av de etablerte bankene sentraliserer og digitaliserer arbeidsprosessene slik at grunnlaget for lokale bankkontorer og rådgivere blir endret.
I den andre enden, oppstår nye myndighetskrav hvor aktørene i bransjen blir pålagt stadig nye kontrolloppgaver, eksempler er tiltak mot antihvitvask -og terrorfinansiering (AML), ny personvernlovgivning (GDPR), autorisasjonsordning for rådgivning (AFR-ordning) samt kredittovervåkning til Finanstilsynet. Med sentraliserte organisasjoner løses dette på hovedkontor. Hos de mer teknologidrevne aktørene som gjerne er spesialisert innen sitt segment, for eksempel betalings- eller finansieringsløsninger, håndteres dette i nyere dynamiske organisasjoner, eksempler er Amazon, Google, Apple, Alipay eller de norske Norwegian Bank og S-Banken (tidligere Skandiabanken).
I et slikt marked, er det behov for lokale bankkontor, og i så fall hvordan kan det lokale bankkontoret tilpasse seg det nye bankmarkedet?
Handelsbanken har vært en desentralisert organisasjon siden tidlig på 1970-tallet, og har tilbakelagt 46 år med gjennomsnittlig bedre inntjening enn sine konkurrenter pr 2017, bidrag fra over 800 bankkontorer med lokalt ansvar for kunden har sørget for det. Handelsbanken har valgt å opprettholde tro på det lokale bankkontoret og har signalisert en satsning på det lokale kontoret ved å kommunisere at banken kan treffes både på lokale og digitale kontaktflater.
Problemstillingen i oppgaven har tatt utgangspunkt i hvordan det lokale bankkontoret opplever disse endringene og hvordan lokalbanken best mulig kan organisere sitt arbeid for å opprettholde positiv utvikling - og grunnlag for fremtidig inntjening i det nye bankmarkedet.
Datautvalget besto av representanter fra 9 geografisk spredte bankkontorer fra Kristiansand til Tromsø. Målet med oppgaven var å identifisere sterke og svake sider med organisasjonsmodellen, og deretter analysere innsamlet data for å synliggjøre hvilke kvaliteter eller faktorer som er avgjørende for at det lokale bankkontoret skal være konkurransedyktig i det nye bankmarkedet. Gjennom de kvalitative intervjuene ble det avdekket flere fellestrekk som fremsto som lokalbankens sterke kvaliteter. Samtidig ble det identifisert flere kvaliteter og faktorer som har forbedringspotensialer i organisasjonen.
Funn i oppgaven underbygger at relasjonsarbeid i det lokale bankmarkedet er en meget viktig og sentral faktor for at lokalbanken skal være konkurransedyktig også i fremtiden, og gjerne med større regionale bankkontorer der det er mulig- for blant annet å kunne opprettholde et høyt faglig nivå blant ansatte. Respondentene forteller om et flertall engasjerte medarbeidere med sterk lojalitet til organisasjonsmodellen. Alle respondentene trakk frem dyktige ansatte og godt relasjonsarbeid som sentral faktor for suksess, dette ble støttet av to ulike kundetilfredshetsundersøkelser fra 2017 og 2018.
Utfordringene som ble avdekket i studien, og som i ulik grad begrenset bankkontorenes relasjons- og salgsarbeid var i hovedtrekk ineffektiv organisering av kontrollfunksjoner, både systemteknisk og kommunikasjonsmessig. Manglende koordinering av kommunikasjon på tvers av kontorer og avdelinger synes å ha vært en kilde til mye dobbeltarbeid i HBN, noe som antas å være en skjult merkostnad i denne type organisasjoner.
Basert på analyse av resultater fra 9 ulike kontorer i HBN, kan optimalisering av det lokale bankkontoret i HBN, skje gjennom bedre intern koordinering av kommunikasjon samt effektiv organisering av kontrolloppgaver. Å frigjøre tid til økt relasjons- og salgsaktivitet på kontorene synes å være avgjørende for å videreutvikle bankkontoret i det nye markedet. | nb_NO |
