| dc.description.abstract | I denne studien undersøker vi hvordan jobbene til eksterne konsulenter som på heltid sitter hos innleier i prosjekt, bør utformes for å sikre best effekt både for innleier og konsulentene. Vi tar utgangspunkt i prosjektgjennomføring i offentlig sektor i Norge, og gjør undersøkelser i egne organisasjoner. Når man leier inn konsulenter, er det tre parter som skaper en trepartsrelasjon (Rønning & Nesheim, 2008). I tillegg til innleier og konsulent har vi leverandøren som er ansvarlig for oppdraget og er konsulentens arbeidsgiver. I vår studie belyser vi vår problemstilling fra disse tre ulike perspektivene.
Det er lite forskning som direkte omhandler vår problemstilling. Det teoretiske utgangspunktet i vår oppgave er derfor hentet fra beslektede problemstillinger. Det finnes en rekke studier på jobbutforming og motivasjon for ansatte i ordinære arbeidsforhold der det er en relasjon mellom to parter, den ansatte og arbeidsgiveren. Tilsvarende har vi funnet en del teorier knyttet til bruk av konsulenter og midlertidige ansatte. Samlet finner vi grunnlag for å utvikle en forskningsmodell bestående av fem jobbegenskaper som vi undersøker om er avgjørende for å lykkes med heltidsinnleie av konsulenter.
De fem jobbegenskapene henter vi fra Deci & Ryans (2000) selvbestemmelsesteori og Hackman & Oldhams (1976) jobbkarakteristikk-modell. Autonomi (Deci & Ryan, 2000) er behovet for å ta egne valg og selv være initiativtaker til handlinger. Meningsfulle oppgaver (Hackman & Oldham, 1976) medfører en opplevelse av at arbeidet er viktig gjennom variasjon i eget arbeid, identifikasjon med oppgaven, samt oppgavens betydning. Tilbakemelding (Hackman & Oldham, 1976) innebærer faktisk kunnskap om resultatet av arbeidet man utfører. Kompetanse (Deci & Ryan, 2000) omfatter en tro på at man har kompetanse til å påvirke resultatet av sitt arbeid, samt at aktiviteten er optimalt utfordrende. Sosial tilhørighet (Deci & Ryan, 2000) er opplevelsen av å ha gjensidig respekt og tillit med kolleger. Siden konsulentene har en annen arbeidsgiver enn innleier, tar vi i vår forskningsmodell med faren for opportunisme (Wathne & Heide, 2000) som en moderator. Innleier må i sin jobbutforming være bevisst på at potensielle målkonflikter kan medføre uønskede innlåsingseffekter (Wathne & Heide, 2000), kunnskapslekkasje (Matusik & Hill, 1998) eller annen form for opportunistisk adferd.
Gitt at vår problemstilling er lite forsket på, finner vi det hensiktsmessig å utføre en utforskende (Saunders, et al., 2007) studie. Målet er følgelig ikke å trekke bestemte konklusjoner, men derimot å skape ny innsikt på et relativt ukjent område som grunnlag for videre forskning. I kombinasjon med vår utforskende (Saunders, et al., 2007) tilnærming velger vi en abduktiv metode (Dubois & Gadde, 2002) der vi systematisk veksler mellom å gå fra teori til empiri og fra empiri til teori. I kombinasjon med dette finner vi det naturlig å samle inn empiri med en kvalitativ tilnærming (Kvale, et al., 2009) med bruk av femten individuelle dybdeintervjuer (Saunders, et al., 2007).
Våre funn tilsier at de fem jobbegenskapene som er viktige for ansatte i ordinære topartsrelasjoner (Kalleberg, 2000) også er viktige for konsulenter i trepartsrelasjoner (Rønning & Nesheim, 2008). Et visst nivå av autonomi (Deci & Ryan, 2000), meningsfulle oppgaver (Hackman & Oldham, 1976), tilbakemelding (Hackman & Oldham, 1976), kompetanse (Deci & Ryan, 2000) og sosial tilhørighet (Deci & Ryan, 2000) er avgjørende for at konsulentoppdraget skal være vellykket for alle parter. En viktig del av konsulentoppdraget er kunnskapsutvikling. Å legge til rette for dette er en vinn-vinn situasjon for alle parter i trepartsrelasjonen. En av innleierens primære årsaker til bruk av konsulenter er tilførsel og utvikling av kunnskap. På tilsvarende vis er utvikling og jakt på ny kunnskap en viktig motiverende drivkraft for konsulentene som igjen gir leverandøren bedre grunnlag for å vinne nye oppdrag i fremtiden. For å oppnå god kunnskapsutvikling er alle jobbegenskapene i vår forskningsmodell viktige.
Et overraskende funn var at faren for opportunisme (Wathne & Heide, 2000) i liten grad ansees som reell for denne type konsulentoppdrag. En viktig motvekt til opportunisme er leverandørens renommé, ønsket om å få nye oppdrag og konsulentenes integritet. Dette funnet indikerer at innleier så langt det lar seg gjøre bør behandle de eksterne konsulentene som ordinære ansatte. Vi har imidlertid også funn som trekker i motsatt retning. Innleierens behov for å beholde kritisk kompetanse internt medfører at egne ansatte prioriteres i en type kompetanse- og oppgavehierarki (Nesheim, et al., 2007). Dette virker modererende på flere av jobbegenskapene og har flere problematiske sider. | nb_NO |
