Project Uncertainty Management: A New Approach – The ‘Lost Opportunities’ Practical uncertainty management seen from a project joint perspective

Abstract

Abstract The thesis examines uncertainty management in a single-project environment. In addition to the main chapters, Appendix I contains the published papers that this thesis is built upon, Appendix II contains the bibliography from the project ‘Practical Uncertainty Management in a Norwegian Project Owner’s Perspective’ (‘The PUS project’), and Appendix III lists the references. In the early 2000s, uncertainty analysis became more or less mandatory for large projects in Norway. However, there was no clear evidence that the companies and projects subsequently used the results of the analyses when managing uncertainty. A lot of projects experienced that although they had done an uncertainty analysis they could not use the results in their uncertainty management process. Some of the relevant questions worth addressing are: Who should be involved in the uncertainty management process? What type of uncertainty or risks should be addressed in the process? Who should be responsible for following up the uncertainty on more strategic and tactical levels? Who ‘owns’ the process and who should be responsible for managing it? What types of practical tools are needed and how should the uncertainty management process be organized? Projects have traditionally strived towards predictability and to keep all critical factors under control. However, for large and complex projects, such predictability does not exist in reality. In the past, a project was about delivering a unique task, whereas today many projects are regarded as ‘change agents’ and they therefore have purpose: they should deliver the objectives and give maximum benefit for the project owners. This view creates new demands regarding how projects should be planned and executed. In classical project management theories, project managers were supposed to ‘stick to the plan’, and deliver their projects according to specifications and within the cost and time frame established at the beginning of the project. However, in a shifting and changing environment with a lot of foreseen and unforeseen uncertainties, sticking to the plan is no longer an option for many projects. Instead, they need to manage uncertainty. Most important findings and contributions to research presented in this thesis The empirical data in this thesis demonstrate that many projects still do not deal with threats and opportunities in a balanced way. The data from studies show more or less the same pattern – there are many more threats than opportunities in uncertainty registers. Also, opportunities that were identified in the execution phase were few and often not exploited at all. The case studies show that the private sector and public sector projects had more or less the same focus on threats. In addition, private projects were not better at exploiting opportunities than public projects. All of the studied projects seemed to be quite conservative about new ideas and change, and were not seeking new opportunities in their execution phase. Some opportunities were identified late in the project during uncertainty analysis workshops, yet the identification of new opportunities does not mean that projects will utilize such opportunities after the workshops are finished. The empirical data show that managing risk is hard and exploiting opportunities is even more difficult, and is a different task than dealing with threats. The empirical data also show that exploiting opportunities often requires the project owner and the project management team to accept changes and have both the will and the power to change the solutions or deliverables described in the plans and in project management documentation. It is often a difficult task to motivate people to change; an opportunity must be deemed significantly better than the planned solutions if it is to be considered worth taking, since implementing an opportunity means that the project must use money and time to change plans or, in the worst case, the whole concept. In addition, the data show that many projects do not want to consider new opportunities. They may consider the list of opportunities that comes up in an uncertainty analysis as a gamble, because it means that they will need to change the process or concept, and it may be a gamble that the project management team will not be paid for or will not derive any benefit from. It is not possible to get an opportunity into a project without the project management team’s willingness to change the existing plans. This means getting an opportunity into the project demands willingness and authority from the project sponsor and project management, since both must disregard something that they earlier in the process had agreed upon as the best solutions. This suggests that an opportunity has to be extremely interesting to be considered, because • The project must be willing to change contracts, concepts, and plans to exploit a possible opportunity • The project must abandon something it had earlier accepted as the best solution • The project must use time and money on exploiting something that is uncertain – it cannot be certain that the effect will be positive or give benefits. The six most important contributions in this thesis can be summarized as follows 1. The project uncertainty management maturity has increased as a result of the focused improvement efforts in Norway 2. The context matters and the focus of the analyses will differ if the project owners participate in the process 3. A new and improved uncertainty management process has been developed 4. A new tool for uncertainty management has been developed 5. Five characteristics of uncertainty and four characteristics of opportunities have been developed 6. Four characteristics of opportunities in projects have been developed Research on organizations and projects has shifted from developing tools and techniques to focusing more on understanding human behaviour. This means that project management scholars acknowledge that both the context and the humans involved matter, and that there is a need to understand the organizational culture and the process in use in order to develop and change organizations. If a company wants to develop skills in uncertainty management, it needs to understand its employees’ behaviour, the culture in the company, the project owners’ role, and how stakeholders interact with the uncertainty management process. If projects are to be efficient in dealing with uncertainty, they need to understand, interpret, and handle uncertainty both within and outside the project. Project manager must understand their circumstances and the impact of the efforts that they have initiated. If there is no focus on learning and knowledge creation as projects progress, then the process of managing uncertainty will not be efficient. This implies that the mother-organization, which is responsible for training and developing new methods, needs a strong focus on learning and knowledge sharing so that the new methods, tools, and techniques will be applied in ‘all’ projects. Since 2005, a joint Norwegian effort on uncertainty management comprising the PUS project and several projects in the Concept research programme has clearly improved the level of maturity regarding uncertainty management in many companies in Norway. However, this is still no guarantee of success in all projects. Fewer cost overruns come at a price – there is a tendency to spend more money on each project, which means Norway gets fewer roads, railways, schools, and oil plants for the same money today as in the mid-2000s. A high level of maturity regarding uncertainty management does not necessarily mean that all projects are efficient in their planning and execution. It is not known whether projects in Norway have become better at estimating uncertainty in time and cost, whether the estimates are more realistic now than in year 2000, whether the project managers and owners simply have been better at adding contingencies to their budgets, whether the contingencies or time buffers have been raised, or whether project managers and owners has been better at managing the uncertainty that exists in our changing world.

Sammendrag Denne avhandlingen fokuserer på styring av usikkerhet i enkeltprosjekter, og består av 9 kapitler og tre vedlegg. Vedlegg I inneholder de 15 vitenskapelig paperene (alle publisert) som avhandlingen bygger på, vedlegg II inneholder en oversikt over artikler, bøker og rapportere som ble utviklet i forskningsprosjektet ”Praktisk styring av usikkerhet i et eierperspektiv", vedlegg III oversikt over referanser. Tidlig på 2000-tallet ble bruk av usikkerhetsanalyser mer eller mindre obligatorisk for store prosjekter i Norge. Men det var få spor av at firmaer og organisasjoner som benyttet seg av analysemetodikken brukte resultatene fra usikkerhetsanalysene aktivt i styring av usikkerhet i selve prosjektet. Mange prosjekter gjennomførte usikkerhetsanalyse og oppdaget at analysen var lite tilpasset den praktiske styringen av usikkerheten som det enkelte prosjektet måtte håndtere. Det var uklart hvem som burde være involvert i analyseprosessen og hvordan deltagelsen påvirket resultatet fra analysene. Det var uklart hvilke typer av usikkerhet som usikkerhetsanalysene burde vektlegge i de ulike fasene av prosjektet. Det var uklart hvilken del av usikkerhetsbildet som burde håndteres og styres av oppdragsgiver/eier (taktisk og strategisk usikkerhet) og hvilken del av usikkerhetsbildet som burde håndteres og styres av de ulike aktørene i prosjektet (operasjonell usikkerhet). Hvem 'eier" utviklingen av usikkerhetsstyringsprosessen? Hva slags praktiske verktøy og teknikker trenger man egentlig for å styre usikkerhet i prosjekter? Og hvordan bør usikkerhetsstyringsprosessen organiseres for å kunne håndtere stadig skiftende krav fra omgivelsene og prosjektets interessenter? Prosjekter er designet for å levere endring for en oppdragsgiver/eier og er av natur usikre når de startes opp. For å kunne håndtere usikkerheten har prosjektfaget fra begynnelsen av jobbet med å utvikle metoder og systematikk som gjør prosjektledelsen i stand til å håndtere prosjektets kritiske faktorer. Men for store og komplekse prosjekter er forutsigbarhet nærmest en illusjon. Tidligere var et prosjekt noe som leverte en unik leveranse, mens det i dag sees på som et middel for å skape endring som leverer maksimal nytte og effekt for oppdragsgiver og prosjekteierne. Denne måten å betrakte prosjekter på skaper nye krav til hvordan prosjekter skal ledes og styres, og det utløser et behov for vurdering av det eksisterende teorigrunnlaget i prosjektledelsesfaget. I den tidlige prosjektledelsesteorien ble det sagt at prosjekter skulle holde seg til planene og levere det som ble bestilt i henhold til de tids- og kostnadsrammer som ble avtalt ved starten av prosjektet. Men når prosjektet strekker seg over flere år vil prosjektets interessenter og eier stadig utvikle ny forståelse for hva som skal leveres og det vil dermed kunne være uklart hva som egentlig bør være prosjektets leveranser. Prosjektledelsen opplever at usikkerhetsbildet (strategisk, taktisk og operasjonell) skifter, stiger og synker over hele prosjektforløpet, og det vil derfor i mange prosjekt være umulig å identifisere all usikkerheten i begynnelsene av prosjektet. Prosjektets eier og prosjektledelsen må håndtere og styre usikkerhet gjennom prosjektforløpet. Oppsummering av avhandlingens viktigste funn og forskningsbidrag: De empiriske dataene fra gjennomgang av 6 bedrifters systematikk og håndtering av usikkerhet i prosjekt indikerer at usikkerhetsstyring i mange prosjekter har langt større fokus på de negative aspektene (truslene eller risikoene) enn den positiv delen av usikkerheten (mulighetene). Mønsteret som ble avdekket i casestudiene viste at uavhengig av om man ser på prosjekter ledet av en privat eller offentlig aktør er det er langt flere trusler eller risikoer i usikkerhets-/riskregisteret enn det er muligheter. Videre viste gjennomgangen at de fleste prosjektene kun var opptatt av muligheter i planfasen, mens muligheter som ble identifisert på et sent stadie i prosjektet (i gjennomføringsfasen) som regel ikke utforsket eller tatt. Antagelsen om at private prosjektaktører vil ha større fokus på muligheter enn offentlige aktører ble i stor grad avkreftet. Resultatet fra to større casestudier viste at de offentlige og private hadde tilnærmet samme fokus på trusler/risiko, og at den private aktøren ikke var bedre enn den offentlige til å identifisere og håndtere muligheter som kom opp i løpet av prosjektforløpet. Alle prosjektene som ble analysert i casestudiene vurderes å være relativt konservative i sin holdning til endringer og de fleste av dem jobbet ikke med å finne eller utforske muligheter i gjennomføringsfasen. Det ble i flere av de undersøkte prosjektene identifisert muligheter i gjennomføringsfasen vha. av usikkerhetsseminar (gjennomført i gjennomføringsfasen). Men det at de ble identifisert og nye muligheter avdekket var ikke ensbetydende med at prosjektet i etterkant av seminaret satt i gang arbeid med å utnytte disse mulighetene. De empiriske dataene viser at styring av trusler eller risiko ofte er svært vanskelig, og at aktiv utnyttelse av muligheter ofte enda vanskeligere. Det vil derfor ofte kreve en annen tilnærming enn det som i dag praktiseres i de fleste norske prosjekt dersom eier ønsker at muligheter aktivt skal håndteres som en del av usikkerhetsstyringen som prosjektledelsen er satt til å håndtere. Prosjekteier og prosjektledelsen må være villige til å akseptere endringer i planer og leveranser dersom muligheter skal utnyttes, og begge må ha vilje og evne til å håndtere endring av planer, løsninger og leveranser. Det er ofte en krevende øvelse å motivere prosjektledelsen til gjøre større endringer i et prosjekt i gjennomføringsfase, og motstand mot endring øker normalt etter hvert som prosjektet nærmer seg overlevering. En identifisert endring i gjennomføringsfasen må være langt bedre enn det som allerede er planlagt for at prosjektledelsen i det hele tatt skal vurdere den som interessant å gjennomføre, siden det betyr at man må bruke tid og penger på forandre det som alt anses som godkjent, og i verste fall må man reversere løsninger og forandre på deler eller hele prosjektleveransen. De empiriske dataene viser at "nye" muligheter i liten grad er ønskelig eller interessante når man er kommet over i gjennomføringsfasen. Det å holde seg til planene vurderes av mange prosjektledere som den beste og mest fornuftig strategien. En mulighet som kommer opp på et sent stadium i prosjektforløpet blir ofte vurdert som svært usikker og en "gamble" i forhold til om den vil gi positiv nytte for prosjektet og for eier/oppdragsgiver. Og vurderes nytten som positiv for eier kan prosjektledelsen allikevel velge å avstå fra å ta muligheten fordi endring kan gi økte kostnader og mindre mulighet til å levere på avtalt tid. For å få inn en mulighet som representerer en endring av prosjektets planer og leveranser må prosjektledelsen ha fullmakter fra eier/oppdragsgiver og begge må være enige i at muligheten representerer en større nytte enn det som alt er avtalt og i noen tilfeller også levert. Noe som igjen antyder at en mulighet, hvis den kommer opp i gjennomføringsfasen, må være svært interessant eller ha høy nytte for at den i det hele tatt skal bli vurdert, fordi det vil bety at: • Prosjektledelsen må være villig til å forandre planer og inngåtte kontrakter for å utnytte en mulighet • Prosjektledelsen må forlate noe som de har investert tid og penger i å utvikle. • Prosjektledelse må investere ressurser for å bekrefte eller avkrefte mulighetens potensial, og er de i det minste tvil om nytten vil de forholde seg til det som allerede er planlagt. Denne avhandlingens seks viktigste bidrag vurderes å være: 1. Det er påvist at de seks deltagerbedriftene som deltok i PUS-prosjektet har økt sin kompetanse og modenhet i forhold til styring og håndtering av usikkerhet i prosjekt. 2. Prosjektets strategiske og taktiske omgivelser påvirker prosjektet, og hvem som deltar i identifisering og styring av usikkerhetene i de ulike fasene er avgjørende for hvilket fokus usikkerhetsstyringen får. 3. Det er utviklet og testet en ny 9 stegs modell for håndtering av usikkerhet over prosjektforløpet. 4. Det er utviklet og testet ulike praktiske verktøyer for styring av usikkerhet. 5. Fem karakteristika ved prosjekters forståelse og håndtering av usikkerhet er foreslått. 6. Fire karakteristika for hvordan prosjekter forstår og håndterer muligheter er foreslått. Det er mye som tyder på at forskning på organisasjoner og prosjekter har skiftet fokus, fra tidligere å være mest fokusert på verktøy og metoder, til å bli mer fokuser på de ulike ledelsesprosessene og den menneskelige adferd i samspillet mellom aktørene i og rundt prosjektet. Dagens forskere innen prosjektledelsesfaget anerkjenner at metoder og verktøy har en naturlig plass i dette samspilt. De fleste anerkjenner også at to prosjekter ikke vil være 'like" og at kontekst som prosjektene gjennomføres i og menneskene som er del av prosjektet betyr noe for løsningen som skapes og for de metodiske valgene som man som forsker observerer når man studerer prosjekter. Hvis et firma eller en organisasjon ønsker å utvikle og forbedre evnen til å styre usikkerhet må man forstå de ansattes behov, forstå kulturen i firmaet, prosjekteierens rolle og hvordan indre og ytre interessenter samspiller og påvirker usikkerhetene som prosjektledelsen og prosjekteier er satt til å håndtere. Skal et prosjekt bli effektivt i håndtering av usikkerhet, må prosjektledelsen være i stand til å identifisere og vurdere prosjektets reelle usikkerhet, forstå sitt mandat og være i stand til å forstå om de skal håndtere eiers strategiske og taktiske usikkerheter, eller konsentrerer seg om prosjektets operasjonelle usikkerhet. En viktig del av håndtering av usikkerheten er refleksjon og læring underveis i prosjektforløpet. Prosjektledelsen må kontinuerlig vurdere hvordan valg og disponeringer påvirker fremdriften og de leveransene som man er satt til å utvikle. Effektiv styring av usikkerhet fordrer evne til å reflektere over hvordan beslutninger som løpende tas vil komme til å påvirke prosjektets slutt-resultat, og det krever evne til å vurdere hvordan gjenstående usikkerheten kan påvirke delleveranser, sluttresultatet og prosjektets effekt. Skal et firma eller organisasjon bli bedre til å håndtere usikkerhet i prosjekter, er det helt sentralt at moderorganisasjonen tilrettelegger for læring og refleksjon kan finne sted underveis og i etterkant at prosjektere er gjennomført. Siden 2005 har det forgått to større parallelle forskningsinitiativ i Norge, Forskningsprosjektet "Praktisk styring av usikkerhet i et prosjekteier perspektiv" ("PUS prosjektet") og Concept forskningsprogram ved NTNU. Dette har bidratt til økt kunnskap og modenhet hos mange av de store prosjektaktørene i Norge, men det er ingen garanti for at alle prosjekter vil oppnå suksess i fremtiden. Studier gjennomført av Concept antyder at offentlige prosjekter har færre kostnadsoverskridelser i dag enn tidligere. Men det er viktig at man er klar over at mindre kostnadsoverskridelser har sin pris. Mer penger til hvert prosjekt som gjennomføres vil bety at estimatet blir sikrere og budsjetter holdes oftere, men det er også en reell fare for at det settes av for mye penger i hvert prosjekt, og dermed får man færre veier, mindre jernbane, færre skoler og oljeinstallasjoner i dag enn vi fikk for de samme pengene tilbake på midten av 2000 tallet. Økt modenhet på usikkerhetsstyring betyr ikke at alle prosjekter i Norge som har aktiv usikkerhetsstyring er effektiv i måten de planlegges og gjennomføres på. Det er ikke bevist eller bekreftet om prosjekter i Norge reelt sett har blitt bedre på estimering av usikkerhet, om estimatene er mer realistisk i dag enn ved år 2000 eller om prosjektledere og prosjekteiere har blitt bedre til å øke sine rammer og usikkerhetsbuffere, eller at prosjektledere og eier har blitt bedre til å styre den reelle usikkerheten som dagens prosjekt opplever i vår omskiftelige verden.