Å ha flere hatter på jobb: hvordan være kollega og leder i samme stilling - En kvalitativ studie av avdelingsledelse i Trondheim Kommune
Master thesis
Permanent lenke
https://hdl.handle.net/11250/3077784Utgivelsesdato
2023Metadata
Vis full innførselSamlinger
- Institutt for psykologi [3140]
Beskrivelse
Full text not available
Sammendrag
Mellomledelse i skolen har lenge vært en uutnyttet ressurs, som i sin nøkkelposisjon med muligheten for praksisnærhet kan sikre effektiv ledelse og optimalisere skolehverdagen både for elever og skolens ansatte. Typisk blir mellomledere i praksis i stedet redusert til kontrollorgan med ansvar for administrative driftsoppgaver for å få skolehverdagen til å gå rundt. I 2017 ville Trondheim Kommune styrke ledelsen i sine organisasjoner gjennom blant annet å legge økt vekt på nærledelse ved innføringen av ledernivået avdelingsleder i skolen. Avdelingslederrollen skulle innebære personal-, økonomi-, og faglig ansvar, og ansvar for pedagogisk utvikling som et ledd mellom den operative kjerne og rektor. I tillegg skulle stillingen inkludere såkalte brukernære oppgaver hvor avdelingslederne skulle ta på seg praksisnært arbeid, som for eksempel undervisningsansvar. Dette plasserer avdelingsledere i en posisjon hvor de både er del av skoleledelsen og potensielt er en del av et lærerteam som kollega. Denne oppgaven benytter tematisk analyse for å utforske hva avdelingslederrollen innebærer i praksis, og hva som kreves for at en avdelingsleder skal fungere både som kollega og leder på en bærekraftig og helsefremmende måte for avdelingslederen selv. Rollebeskrivelsen fra 2017 ble både bekreftet og avkreftet, i det at avdelingslederrollen innebar personal- og faglig-ansvar, i tillegg til pedagogisk utvikling. Derimot ble ikke økonomisk ansvar nevnt som et arbeidsområde en avdelingsleder har. Ulike faktorer som høyt tidspress, sykefraværsarbeid og det å ha undervisning som avdelingsleder, ble sett på som hindrende eller utfordrende elementer i avdelingslederrollen. Mens aspekter som samarbeidsvilje, handlingsrom, rolleklarhet og støtte ble funnet å være viktige elementer for å tillate og styrke avdelingsledelse. Middle management in schools has long been an unused resource, which in its key position with the opportunity for closeness to practice can ensure effective management and optimize everyday school life both for pupils and the school's staff. Typically, in practice, middle managers are instead reduced to control bodies with responsibility for administrative operational tasks in order to make everyday school life go round. In 2017, Trondheim Municipality wanted to strengthen management in its organizations by, among other things, placing increased emphasis on close management by introducing the management level head of department in schools. The role of head of department should entail personnel, financial and professional responsibility, and responsibility for educational development as a link between the operative core and the headmaster. In addition, the position was to include so-called user-related tasks where the department heads were to take on practical work, such as teaching responsibilities. This places department heads in a position where they are both part of the school management and potentially part of a teaching team as a colleague. This thesis uses thematic analysis to explore what the role of head of department entails in practice, and what is required for a head of department to function both as a colleague and leader in a sustainable and health-promoting way for the head of department himself. The role description from 2017 was both confirmed and denied, in that the role of head of department entailed personnel and professional responsibilities, in addition to pedagogical development. In contrast, financial responsibility was not mentioned as a department manager's work area. Various factors such as high time pressure, sick leave work and having to teach as head of department were seen as hindering or challenging elements in the role of head of department. While aspects such as willingness to cooperate, scope for action, role clarity and support were found to be important elements for allowing and strengthening departmental management.