| dc.description.abstract | Hensikten med denne masteroppgaven er å undersøke hvilke forhold som oppleves som utfordrende ved å være leder av distribuerte team i Hydro Information Systems (IS) og videre på hvilke måter utfordringene i praksis håndteres. Studien er gjennomført i egen organisasjon. I oppgaven benyttes den kvalitative metode, i form av semistrukturerte dybdeintervju, med et strategisk utvalg av informanter. Informantene ble valgt ut fra deres erfaring og at de representerer ledere for både permanente distribuerte team og distribuerte prosjektteam. Av overnevnte grunn har det i oppgaven vært nyttig å pendle mellom å gjøre tematiserte og personsentrerte tilnærminger til datamaterialet, fordi hvilken type team informantene representerer har betydning for hvordan informantenes uttalelser er tolket.
Funnene i oppgaven viser at informantene relaterer utfordringer ved distribuert samhandling både til formell og uformell kommunikasjon, da medlemmer av distribuerte team kommuniserer sjeldnere med hverandre (Larsen 2009) eller at kommunikasjonen er lite effektiv (Lojeski og Reilly 2008). Fysisk avstand bidrar videre til at en som leder i mindre grad er i stand til å gi anerkjennelse og belønning (Antonakis og Atwater 2002). Det er blant informantene ulik oppfatning relatert til viktigheten av sosial relasjonsutvikling, og hvorvidt slike relasjoner er viktigst for permanente distribuerte team. Funnene i oppgaven viser til at det i distribuerte prosjektteam kreves mer for å få etablert felles forståelse enn i samlokaliserte team, fordi en gjør bruk av teknologimediert kommunikasjon, arbeider i ulike kontekster og er geografisk atskilt fra hverandre. Mangel på tillit i distribuerte team gjør at en som leder må bruke mer tid på oppfølgning. Å ha tillit gir fleksibilitet og gjør det mulig å løse problemer på en smidig måte. Eksempler på utfordringer relatert til nasjonal og organisatorisk kultur viser at kulturelle aspekter bidrar til å øke kompleksiteten i distribuerte team.
Funnene fra intervjuundersøkelsen viser at for å håndtere utfordringene må ledere av distribuerte team tilrettelegge for struktur, der det med struktur vises til eksempler som å ha jevnlige møter for å følge opp status, lage til maler som må fylles ut, og være detaljfokusert og proaktiv. Valg av teknologi må videre tilpasses ut fra oppgavetype, men også ut fra hvor godt medlemmene i teamet kjenner hverandre. Ut fra begrepet kompenserende tilpasning kan det være at kommunikasjonskanaler med begrenset informasjonsrikhet og sosial tilstedeværelse er å foretrekke. Mens det er kick-off møter som nevnes som viktige for distribuerte prosjektteam for å etablere felles forståelse og relasjoner, er det årlige samlinger som er i fokus for ledere av permanente team, der ett av formålene er å bli bedre kjent. Fysiske møter vil videre være grunnleggende for utviklingen av tillit. Det kommer til uttrykk at affektiv tillit er viktig for permanente distribuerte team, mens de distribuerte prosjektteamene er mer avhengig av raskt etablert (swift) tillit.
Å gjøre en personsentrert tilnærming til dataene har gitt innsikt i hvordan ulike team karakteristika, spesielt i form av hvorvidt det er snakk om permanente distribuerte team eller distribuerte prosjektteam, påvirker utøvelse av ledelse. De permanente distribuerte teamene er på mange måter forskånet for utfordringer som ledere av distribuerte prosjektteam må håndtere. Permanente distribuerte team er mindre utsatt for kulturelle forskjeller, og det er i disse teamene lettere å utvikle felles forståelse. Medlemmer av permanente team har hatt muligheten til å lære å kjenne hverandre over tid og en er vant til å kommunisere med hverandre og dele informasjon. Av overnevnte grunner øker også den uformelle kommunikasjonen. I de permanente teamene bidrar høy grad av tillit videre til høy fleksibilitet, høy ytelse og trivsel i teamet. Overnevnte årsaker bidrar til å forklare hvorfor ledere av de permanente teamene ikke mener at distribuert samhandling har vesentlige negative konsekvenser for effektiviteten i form av tid, kostnader og kvalitet. Blant ledere av distribuerte prosjektteam viser imidlertid tendensen i datamaterialet at effektiviteten antas å være bedre i samlokaliserte team, fordi slike team gir bedre fokus og samhold og en unngår mange av kommunikasjonsutfordringene. I hvor stor grad effektiviteten påvirkes av distribuert samhandling antas videre å være avhengig av hvilken type oppgave som skal løses.
Funnene i oppgaven bidrar til å konkludere med at det ikke nødvendigvis er én spesifikk lederstil som er best for distribuerte team, da hver leder må analysere innvirkningen av distribuert arbeid på sin egen lederstil og tilpasse seg deretter (Cascio og Shurygailo 2003). Hvilken innvirkning distribuert arbeid gir er hovedsakelig avhengig av oppgavetype og kompleksitet, tidshorisonten til teamet og sammensetningen av teamet. Målet må være å utøve lederskap på en slik måte at en sikrer felles forståelse, tillit og tilstrekkelig kommunikasjon, slik at distribuert samhandling blir et fortrinn og ikke en ulempe. | nb_NO |
