| dc.description.abstract | Denne avhandlingen utforsker hvordan ideen om god HMS-kultur sprer seg innenfor og på tvers av institusjonelle rammer innenfor petroleumssektoren. Avhandlingen ble skrevet i forbindelse med TRACULT-prosjektet, som tar for seg hvordan Petroleumstilsynets HMS-kultur-paragraf (§15) i rammeforskriften blir oversatt. Fra abstrakt konsept hos den regulerende myndighet, til organisatorisk praksis i oljesektoren. I denne avhandlingen er det først og fremst konseptet HMS-kultur det fokuseres på, men det sees også på hvilken rolle paragraf 15 kan tenkes å spille.
Som teoretisk fundament i avhandlingen benyttes i stor grad bidrag innenfor den nyinstitusjonelle tradisjonen. Blant annet gjelder dette hvordan organisasjonskultur (hvorav sikkerhet-/HMS-kultur må sies å være en integrert del) kan defineres, hvordan det skiller seg fra det beslektede, men ikke synonyme, begrepet klima, og hvordan forskjellige perspektiver kan gi tilsynelatende motstridende, men også utfyllende, bilder av hva organisasjonskultur er, og hvordan den blir oppfattet. For å belyse hvordan ideen om HMS-kultur spres, utvikles og manifesteres i casebedriftene, benyttes Kjell Arne Røviks virus- og translasjonsteori.
De empiriske konklusjonene er at det er tegn på at selskapene har blitt påvirket av ideen om god HMS-kultur, og at denne har manifestert seg på ulike måter i forskjellige organisatoriske kontekster. Selv om informantene ikke har noe uttalt forhold til paragraf 15, finnes det indikasjoner på at Petroleumstilsynet har hatt en aktiv og innflytelsesrik rolle å spille når det gjelder spredningen av ideen om god HMS-kultur. Når det gjelder hvordan selskapene jobber med og snakker om HMS-kultur, virker det som om alder, størrelse og kontekst har mye å si. Blant annet finnes det visse indikasjoner på at selskapene har litt forskjellige holdninger når det kommer til syn på kultur. Spesielt virker det som om det større selskapet er midt i et slags paradigmeskifte når det kommer til dette. Når det kommer til praktiske metoder for å oversette ideen om god HMS-kultur til praksis, understrekes viktigheten av god kursing, lederinvolvering og gode styringssystemer og -dokumenter. Ikke minst belyses viktigheten av enkeltmennesket, gjennom gode translatører, og av translasjonskompetanse. Dette siste poenget pekes på som et mulig forbedringspotensial for oljesektoren. | nb_NO |
