Organisatoriske faktorer for vekst
Description
Full text not available
Abstract
I denne oppgaven har vi benyttet Ocein AS som casestudie og sett nærmere på forutsetningene for vellykket vekst i en organisasjon. Målet med oppgaven var å kartlegge casebedriftens organisatoriske trekk og på bakgrunn av relevant teori analysere hvor gode forutsetninger casebedriften har for å lykkes med sin vekststrategi.
Hvordan påvirker organisasjonens trekk forutsetningene for vellykket vekst?
Schifloe (2021) sier det komplekse samspillet mellom de organisatoriske faktorene i en organisasjon bestemmer hvordan en organisasjon fungerer og dermed også om organisasjonen klarer å nå sine mål. Samtidig sier Jacobsen og Thorsvik (2019) at ved å gjøre endring i et eller flere organisatoriske trekk vil kunne endre hvordan en organisasjon fungerer. Basert på vår analyse av casebedriften ser vi også at de organisatoriske trekkene er tydelig avhengig av hverandre.
Casebedriften har en adhocratisk organisasjonsstruktur preget av siloisering, ref. pkt 2.2.1 formell struktur. Slik vi ser det vil casebedriften kunne dra nytte av mer samarbeid og kunnskapsdeling på tvers av avdelingene. Større grad av samhandling vil kunne føre til mer effektiv utnyttelse av ressursene, og det vil kunne styrke arbeidsmiljøet og organisasjonskulturen i bedriften. Den adhockratiske strukturen gir de ansatte stor autonomi i utførelsen av egne arbeidsoppgaver, samtidig ser vi at casebedriften vil kunne ha behov for å utvikle bedre systemer for styring og kontroll i de ulike enhetene. Det er viktig at disse systemene innføres på en måte som opprettholder de ansattes følelse av fleksibilitet og autonomi, slik at de ikke opplever styring og kontroll som mistillit.
Organisasjonskulturen i casebedriften preget av subkulturer. Samtidig er det en felles enighet blant informantene at casebedriften er et fleksibelt og innovativt selskap hvor kundene står i fokus. Disse verdiene viser at casebedriften har en adhockratikultur i bunn som passer godt med selskapets mål og visjon. Samtidig er den adhockratiske kulturen preget av optimisme og visjonære tanker. Dette kan føre til lite stabilitet og kontroll, hvilket kan være risikofylt. Derfor ser vi det som viktig at ledelsen er denne risikoen bevisst og gjør tiltak ved å sette klare rammer og mål som kontinuerlig følges opp.
Samhandlingen i casebedriften er tydelig preget av siloisering. Slik vi ser det er det et potensiale for bedre samhandling på tvers av de ulike avdelingene. Når det kommer til ledelse viser vår innsamlede data at flere av informantene har lav tillit til ledelsen. Dette er begrunnet i lite informasjon om selskapets mål og strategi. De ansatte har altså et større behov for informasjon enn det ledelsen i dag leverer. Vi ser det som hensiktsmessig at ledelsen i større grad deler informasjon, selv når det ikke oppleves å være noe ny informasjon å dele, slik at de er sikker på at alle ansatte har mottatt budskapet.
Bedriftens ansatte er fornøyde med teknologien de har tilgjengelig for å utføre arbeidet sitt. Vi ser likevel at casebedriften har et potensiale i å utnytte datasystemene bedre. Slik vi vurderer det vil det være fordelaktig for virksomheten å definere tydelige hvilke forventninger en har til bruk av systemet og gjennomføre ytterligere opplæring for å optimalisere arbeidsflyten. Når det kommer til relasjonene i virksomheten så er informantene tydelig på at det er mange gode relasjoner i casebedriften. Samtidig er arbeidsmiljøet noe preget av grupperinger og konflikter. Det ser ut som virksomheten har vært gode på å løse disse konfliktene på lavest mulig nivå.
Gjennom den pågående vekstreisen har casebedriften gjennomført flere endringer. Vi har plassert casebedriften i delegeringsfasen, hvor de nærmer seg en potensielt kontrollkrise, ref. ptk. 2.1.2 Vekst som drivkraft for endring. Vi ser det som hensiktsmessig at ledelsen i større grad involverer de ansatte i utarbeidelsen av mål og delmål i forbindelse med strategi og planer. Vi ser det også som viktig at ledelsen i større grad følger opp de satte delmålene i organisasjonen og markerer fremgang overfor de ansatte. Det er tydelig at endringsprosessen er krevende og at det er noen grad av endringskynisme. Likevel vurderer vi det slik at motstanden ikke er så stor at casebedriften er fastlåst. Ved å jobbe ytterligere med kommunikasjon og medvirkning kan bedriften snu endringskynismen til positive krefter som bidrar til oppslutning om endring.
De organisatoriske trekkene er tydelig avhengige av hverandre og legger forutsetningene for at organisasjonen skal lykkes med sine mål og sin vekststrategi. Ledelsen bør derfor være oppmerksom på hvordan de ulike organisatoriske faktorene påvirker hverandre og hvilke effekter ulike endringstiltak har for å lykkes med vekstreisen.
Vår analyse og funn i caseoppgaven stemmer godt overens med forsker og professor Schiefloe (2016) fire erfaringspunkter for ledere som initierer endringsprosesser. Disse erfaringspunktene er at endring i organisasjoner er krevende, at endringsprosesser satt i gang av ledelsen møtes ofte med skepsis og mostand fra de ansatte, at endringsprosessen bør ledes av personell med endringskompetanse og at det er mulig å få til gode endringsprosesser gjennom kompetanse, tid og tålmodighet.
Vi vil avslutte med å trekke frem at vi ikke oppfatter casebedriften som for fastlåst til å lykkes med å oppnå vellykket vekst, da datagrunnlaget viser at det er vilje og ønske i organisasjonen for å lykkes.
Vi anser denne oppgaven som relevant for andre små og mellomstore bedrifter med en vekststrategi. Vi tror slike virksomheter kan ta inspirasjon fra vår analyse av casebedriften for å avdekke eget potensial for forbedring. In this assignment, we used Ocein AS as a case study to explore the conditions necessary for successful growth within an organization. The goal was to map the organizational characteristics of the case company and based on relevant theory, analyze how well-positioned the company is to succeed with its growth strategy.
How do the organization's characteristics influence the conditions necessary for successful growth?
Schifloe (2021) states that the complex interplay between organizational factors within a company determines how the organization functions and whether it can achieve its goals. Jacobsen and Thorsvik (2019) suggest that changes in one or more organizational characteristics can alter how an organization operates. Our analysis of the case company also reveals that the organizational characteristics are clearly interdependent.
The case company has an adhocratic organizational structure characterized by siloing, ref. section 2.2.1 formal structure. In our view, the company could benefit from increased collaboration and knowledge sharing across departments. Greater interaction could lead to more efficient resource utilization and strengthen the work environment and organizational culture. While the adhocratic structure grants employees significant autonomy in their tasks, we also see a need for the company to develop better systems for governance and control within its various units. It is crucial that these systems are implemented in a way that maintains employees' sense of flexibility and autonomy, so they do not perceive governance and control as a sign of mistrust.
The organizational culture of the case company is influenced by subcultures. At the same time, there is a common agreement among the informants that the company is flexible and innovative, with a strong customer focus. These values indicate that the company has an underlying adhocratic culture that aligns well with its goals and vision. However, this adhocratic culture, characterized by optimism and visionary thinking, may lead to instability and a lack of control, which can be risky. Therefore we believe it is important for management to be aware of this risk and take measures by setting clear boundaries and goals that are continuously monitored.
The interaction within the case company is clearly affected by siloing. In our opinion, there is potential for better collaboration across different departments. Regarding leadership, our collected data show that several informants have low trust in the management. This is due to a lack of information about the company's goals and strategy. Employees have a greater need for information than what is currently provided by the management. We find it appropriate for the management to share information more frequently, even when there is no new information to share, to ensure that all employees have received the message.
The company's employees are satisfied with the technology available to perform their work. However, we see potential for the case company to better utilize its data systems. We believe it would be beneficial for the organization to clearly define expectations for system usage and provide additional training to optimize workflow. Regarding relationships within the organization, informants clearly indicate that there are many strong relationships within the case company. At the same time, the work environment is somewhat affected by groupings and conflicts. It appears that the company has been effective in resolving these conflicts at the lowest possible level.
Throughout its ongoing growth journey, the case company has implemented several changes. We have placed the company in the delegation phase, where it is approaching a potential control crisis, ref. section 2.1.2 growth as a driver for change. We find it appropriate for the management to involve employees more in the development of goals and sub-goals related to strategy and plans. It is also important that management more actively monitors the established sub-goals within the organization and communicates progress to the employees. It is clear that the change process is demanding and that there is some degree of change cynicism. However, we believe that the resistance is not so strong that the case company is locked in. By further working on communication and involvement, the company can turn change cynicism into positive forces that support the change process.
The organizational characteristics are clearly interdependent and set the prerequisites for the organization to succeed with its goals and growth strategy. Management should therefore be mindful of how the various organizational factors influence each other and what effects different change initiatives have in order to succeed in the growth journey.
Our analysis and findings in the case study align well with the four points for leaders initiating change processes proposed by researcher and professor Schiefloe (2016). These points are that change in organizations is challenging, that change processes initiated by management are often met with skepticism and resistance from employees, that the change process should be led by personnel with change management competence, and that successful change processes can be achieved through competence, time, and patience.
We would like to conclude by emphasizing that we do not perceive the case company as too rigid to succeed in achieving successful growth, as the data indicate that there is a willingness and desire within the organization to succeed.
We consider this assignment to be relevant for other small and medium-sized companies with a growth strategy. We believe that such businesses can draw inspiration from our analysis of the case company to uncover their own potential for improvement.