Å lede medarbeideren, seg selv og virksomheten

Abstract

Bakgrunn for denne masteroppgaven knyttes til medarbeiderens muligheter for større frihet til å ta ansvar for egen arbeidshverdag og de økende kravene medarbeideren står ovenfor i dagens arbeidsliv. Dette fører til et økende behov for selvledelse hos den enkelte medarbeider, også når medarbeideren står i krevende prosesser. Formålet med denne masteroppgaven er å få en dypere innsikt i lederes erfaringer med å fremme selvledelse hos medarbeidere som står i krevende prosesser for at ledere skal kunne dra nytte av disse erfaringene i sin arbeidshverdag. Problemstillingen for oppgaven: Hvordan opplever ledere å fremme selvledelse hos medarbeider i krevende prosesser? Denne kvalitative intervjustudien tar i bruk en hermeneutisk-fenomenologisk tilnærming, og følger en induktiv tilnærming til eksisterende forskning og teori. Datamaterialet er innhentet gjennom åtte semistrukturerte dybdeintervju av ledere med minimum fem års erfaring med personalledelse og erfaring med å lede medarbeidere som står i krevende prosesser til selvledelse. For å analysere datamaterialet er det benyttet refleksiv tematisk analyse. Studiens resultater viser at det å fremme selvledelse hos medarbeider i krevende prosesser handler om lederens forståelse av selvledelse og hvordan fremme selvledelse i den spesifikke situasjonen. I noe krevende prosesser er det ikke hensiktsmessig eller mulig å fremme selvledelse. Resultatene viser videre at det å fremme selvledelse hos medarbeidere i krevende prosesser er en balansekunst for lederen der lederen må balansere sin ledelse mellom å lede seg selv, lede medarbeideren, og lede virksomheten. I det å lede seg selv handler dette om å være i balanse og det å lære seg selv bedre å kjenne. I det å lede medarbeideren viser resultatene at det å ha blitt kjent med medarbeideren i forkant av den krevende prosessen og bygd en tillitsrelasjon vil være en fordel. I den krevende prosessen er det nødvendig at lederen bruker tid på medarbeideren og er tilgjengelig og prøver å hjelpe medarbeideren ut av den ubalansen den krevende prosessen har bidratt til. Det å gjøre medarbeideren bevisst på bruk av kognitive og atferdsmessige strategier vil også kunne være et konkret tiltak i den konkrete krevende prosessen. I det å lede virksomheten viser resultatene at for å fremme selvledelse hos medarbeider i krevende prosesser kan lederen jobbe proaktivt ved å ha fokus på virksomhetens mål, verdier og visjon og et psykologisk trygt arbeidsmiljø. Dette kan være med på å dempe den krevende prosessen eller gjøre at lederen fortere og lettere kommer i posisjon for å fremme selvledelse hos medarbeideren som står i krevende prosesser. Ut fra dette kan en konkludere med at det å fremme selvledelse ikke alltid er hensiktsmessig eller riktig i den spesifikke krevende situasjonen, men det å jobbe proaktivt vil være til fordel når krevende prosesser oppstår. Samt det å fokusere på å være tilgjengelig og bruke tid på den ansatte når krevende prosesser oppstår, og veilede medarbeideren til å ta i bruk kognitive og adferdsmessige strategier der dette er hensiktsmessig.

The motive for this master's thesis is linked to the employee's opportunities for greater freedom to take responsibility for their own working day and the increasing demands the employee faces in today's working life. This leads to an increasing need for self-management among the individual employee, also when the employee is in demanding processes. The purpose of this master's thesis is to gain a deeper insight into managers' experiences of promoting self-management among employees who are in demanding processes so that managers can benefit from these experiences in their everyday work. The research question for the thesis: How do managers experience promoting self-management in employees in demanding processes? This qualitative interview study employs a hermeneutic-phenomenological approach and follows an inductive approach to existing research and theory. The data material was obtained through eight semi-structured in-depth interviews of managers with a minimum of five years' experience in personnel management and experience in leading employees who are in demanding processes of self-management. Reflexive thematic analysis has been used to analyse the data material. The study's results show that promoting self-leadership in employees in demanding processes is about the manager's understanding of self-management and how to promote self-leadership in the specific situation. In somewhat demanding processes, it is neither appropriate nor possible to promote self-management. The results further show that promoting self-management among employees in demanding processes is a balancing act for the manager where the manager must balance his or her leadership between leading himself, leading the employee, and leading the business. In leading yourself, this is about being in balance and getting to know yourself better. In managing the employee, the results show that getting to know the employee prior to the demanding process and building a relationship of trust will be an advantage. In the demanding process, it is necessary that the manager spends time with the employee and is available and tries to help the employee out of the imbalance the demanding process has contributed to. Making the employee aware of the use of cognitive and behavioural strategies may also be a concrete measure in the concrete, demanding process. In leading the business, the results show that in order to promote self-management in employees in demanding processes, the manager can work proactively by focusing on the company's goals, values and vision and a psychologically safe working environment. This can help to dampen the demanding process or make the manager faster and easier to get into a position to promote self-management in the employee who is in demanding processes. From this, one can conclude that promoting self-management is not always appropriate or expedient in the specific demanding situation, but working proactively will be beneficial when demanding processes arise. As well as focusing on being available and spending time with the employee when demanding processes arise and guiding the employee to adopt cognitive and behavioural strategies where appropriate.