"Det positive … det sprer seg" En kvalitativ studie av lederes erfaringer med bruk av verdsettende utforskning (AI) i medarbeidersamtaler

Abstract

Organisasjonens menneskelige ressurser ansees å være et viktig komparativt konkurransefortrinn for alle kunnskapsorganisasjoner (Jacobsen & Thorsvik, 2019; Scharmer, 2009; Whitmore, 2017). Medarbeidersamtaler kan være en arena for å sikre utvikling av menneskelige ressurser og potensiale for å nå organisasjonens mål. I denne sammenheng er verdsettende utforskning (AI) satt spesielt i fokus som metode for samskapende og relasjonsbyggende utforskning. Ved hjelp av aksjonsforskning og verdsettende dybdeintervju som datainnsamlingsmetode med fire ledere ved et forskningsinstitutt, belyses studiens problemstilling: Hvordan erfarer ledere at verdsettende utforskning (AI) kan påvirke medarbeidersamtaler?

Det empiriske datamateriale er analysert og strukturert ved bruk av stegvis-deduktive induktive metoden (SDI) (Tjora, 2021).

Studiens funn viser at verdsettende utforskning (AI) representerer en godt egnet metode for samskapende og relasjonsbyggende utforskning av medarbeidernes styrker og ressurser gjennom dialog i medarbeidersamtaler. Funnene er delt i fire hovedgrupper: 1) ledernes opplevelser av det som gjør medarbeidersamtaler meningsfulle, 2) ledernes oppdagelse av verdsettende utforskning (AI) som metode, 3) ledernes erfaringer med å ta i bruk verdsettende utforskning (AI) i medarbeidersamtaler, 4) positive effekter av verdsettende utforskning (AI) utover medarbeidersamtaler.

Lederne erfarer at det ikke finnes noe fasit for medarbeidersamtaler. Det lederne opplever som spesielt meningsfullt ved medarbeidersamtaler, er at det gjennom dialog skapes en arena for relasjonsbygging, for formidling av tilbakemeldinger og for å ta den vanskelige samtalen, samtidig som det settes retning for medarbeiderutvikling. Lederne brukte skjemaer som et utgangspunkt for medarbeidersamtaler. Skjemaer fikk større verdi for lederne da de fokuserte på medarbeidernes ressurser og dialog, viste fleksibilitet og tilpasset seg underveis i samtalene. Dette gjorde skjemaet til noe mer enn noen bokser som skulle krysses av eller fylles ut.

Lederne gjenkjente flere elementer av verdsettende utforskning (AI) i sin eksisterende praksis og opplevde det som en positiv bekreftelse for det som de allerede gjorde som ledere. Samtidig bidrog bruken av verdsettende utforskning (AI) til at lederne revurderte sine forberedelser til medarbeidersamtaler ved å bevisst anvende et nytt, positivt fokus. Dessuten planla de å starte og avslutte samtalene med positive tilbakemeldinger, i tillegg til å aktivt bruke verdsettende spørsmål underveis i samtalen. Verdsettende spørsmål var ifølge lederne med på å skape en god dialog i medarbeidersamtalene. Verdsettende spørsmål omtales som "trylleformler", og lederne erfarer at praksis og trening må til for naturlig anvendelse av slike kraftfulle spørsmål. Effekten av verdsettende utforskning (AI) var ifølge lederne størst i samtalene hvor krevende temaer ble tatt opp, i samtalene med nyansatte hvor lederne ikke hadde så mye å falle tilbake på hverken faglig eller relasjonelt og i samtalene med erfarne medarbeidere som hadde jobbet lenge i organisasjonen og der samtalene kunne oppleves som gjentagende og kjedelige.

Studien viser at verdsettende utforskning (AI) som er basert på dialog, bidrar til å skape en positiv spiral, en kultur bygget på bevissthet om ressurser og muligheter, slik at det positive sprer seg på andre arenaer, som for eksempel i gruppemøter og i en prosjekt-ledergruppe etablert for erfaringsdeling av beste praksis.

The organization's human resources are considered to be an important comparative and competitive advantage for all knowledge-based organisations (Jacobsen & Thorsvik, 2019; Scharmer, 2009; Whitmore, 2017). Employee performance reviews can be an arena to ensure the development of human resources and potential to achieve the organization's goals. In this context, appreciative inquiry has been focused on as a method for co-creative and relationship-building exploration. Using action research and an in-depth interview as a data collection method, four leaders at a research institute were interviewed in order to get answers for the study's research question: How do leaders experience that appreciative inquiry can influence employee performance reviews? The empirical data is analysed and structured based on the step-by-step inductive method (SDI) (Tjora, 2021). This study shows that appreciative inquiry represents a well-suited method for co-creating and relationship-building exploration of employees' strengths and resources through dialogue during their performance reviews. The findings are divided in four main groups: 1) leaders' experiences of what makes employee performance reviews meaningful, 2) leaders' discovery of appreciative inquiry as a method, 3) leaders' experiences of using appreciative inquiry in employee performance reviews, 4) positive effects of using appreciative inquiry beyond employee performance reviews. The leaders experience as especially valuable with employee performance reviews, is that the conversations create an arena to build relationships through dialogue, to give feedback and opportunity for talking about challenging topics, and at the same time they can set the direction for employee development. The leaders used forms as a starting point for employee performance reviews. The form gained a greater value for the leaders, since leaders focused on the employees' resources and dialogue, were flexible and adapted along the way. The form became therefore something more than a few boxes to be ticked off or filled out. The leaders recognised several elements of appreciative inquiry in their existing practice and experienced it as a positive affirmation of what they were already doing as leaders. At the same time, the use of appreciative inquiry helped managers re-evaluate their preparations for employee performance reviews by consciously applying a new, positive focus and planned to start and end the conversations with positive feedback, in addition to actively using appreciative questions during the conversations. According to the leaders, appreciative questions helped them to create a good dialogue in employee performance reviews. Appreciative questions are referred to as "magic formulas", and leaders experienced that practice and training are necessary for the natural application of such powerful questions. According to the leaders, the greatest effect of appreciative inquiry was in the conversations where challenging topics were raised, in the conversations with newly hired employees where the leaders did not have much in common either professionally or relationally, and in the conversations with experienced employees who have worked for a long time in the organisation and where the performance reviews could be perceived as repetitive and boring. The study shows that appreciative inquiry based on dialogue, contributes to creating a positive spiral, a culture built on awareness of resources and opportunities, so that the positive effects spread in other areas of the organisation such as group meetings and a project management group established for sharing best practice experiences.