| dc.description.abstract | Norske byggeprosjekter bærer preg av økende kompleksitet på grunn av blant annet stadig mer avanserte tekniske systemer og høye kvalitetskrav. Samtidig forbindes bransjen med lav produktivitet. Som utførende er entreprenøren avhengig av å håndtere denne økende kompleksiteten. En fremgangsmåte som er foreslått som en mulig løsning er å benytte seg av såkalte gjennomføringsmodeller med samspill hvor entreprenøren involveres allerede i prosjektets tidligfase. I denne gis entreprenøren større påvirkningsmulighet uten store endringskostnader. Fordelene som trekkes frem av litteraturen er blant annet bedre utnyttelse av aktørenes kompetanse, mer treffsikre kostnadsestimater- og planer som er enklere å overholde, i tillegg til bedre problemløsning og innovasjon. I Norge krever samspill utradisjonelle kontraktsbestemmelser som tidlig involvering av nøkkelaktører og deling av økonomisk risiko og gevinst. Det er dog identifisert en skjevfordeling i eksisterende forskning ved at den i stor grad inntar byggherrens perspektiv på samspill.
I denne oppgaven undersøkes det hvordan entreprenøren kan få mest mulig ut av samspillet gjennom å kartlegge en stor norsk entreprenørs samspillsmodell og hvilke innvirkninger den har i praksis. Oppgaven reflekterer også rundt hvordan modellen kan forbedres. Den anvendte forskningsmetoden kombinerer litteraturstudie og et kvalitativ forskningsdesign hvor datainnsamlingen har omfattet semistrukturerte intervjuer, dokumentstudie og observasjoner. Datainnsamlingen er gjennomført gjennom en eksplorativ casestudie av entreprenøren på organisasjonsnivå, og med en påfølgende enkeltcasestudie av et av entreprenørens pågående prosjekter. Oppgaven er videre fokusert mot enkelttemaer som beslutningstaking, målpris, tillit og samarbeidskultur.
Entreprenørens samspillsmodell på strategisk nivå deles i tre faser, adskilt av gjensidig mulighet mellom byggherre og entreprenør til å terminere kontrakten. I fase 0 fastsettes prosjektets omfang, lokalisering, kostnadsvurderinger og arkitektskisser til skisseprosjekt. Videre i Fase 1 kontraherer entreprenøren samspillgruppen, og bedriver prosjektutvikling og suksessiv kalkulasjon mot omforent målpris med åpen bok. Fase 2 innebærer videre detaljprosjektering og utførelse i tråd med arbeidet fra de foregående fasene. Modellen er videre omtalt som strategisk modell.
Studien viser at entreprenøren støter på både muligheter og utfordringer gjennom strategisk modell. Muligheter knyttes blant annet til tidlig involvering, implementering av prosessuelle virkemidler, felles forståelse av risiko og gevinst, samlokalisering og tverrfaglig samarbeid etter felles mål. Utfordringer knyttes blant annet til tidspress, for sen involvering og krevende kostnadsstyring ovenfor byggherre. En spesiell utfordring er å komme frem til fornuftig omforent målpris, som inkluderer de rette aktørene og inneholder de rette kostnadspostene samtidig som man ivaretar effektive prosesser, samt kostnadseffektivitet og byggbarhet i prosjekteringsløsninger. Videre er det avdekket at samspillsmodellen i stor grad er avgrenset av byggherrens kontraktsbestemmelser. Entreprenørens innvirkning vil i hovedsak være knyttet til prosessuelle virkemidler, ledelse og kontrahering av samspillsgruppen innenfor rammene gitt av byggherren. På strategisk nivå anbefales entreprenør å sette søkelys på prosjekter med kontraktsbetingelser forenelige med strategisk modell. Entreprenøren får mest mulig ut av samspill ved å ha en gjennomarbeidet modell som er tilrettelagt for kontinuerlig forbedring igjennom erfaringsinnhenting fra gjennomførte samspillsprosjekter. Entreprenøren anbefales å videreutvikle og bruke felles arbeidsmetodikk på tvers av organisasjonen, og utvikle strategier for å tilpasse strategisk modell i praksis. I praksis anbefales entreprenøren blant annet å rette fokus mot forutsetningene for god beslutningstaking og avklaring av hensikt, betingelser og ønskede virkinger av økonomiske ordninger. | |
| dc.description.abstract | Norwegian construction projects show tendencies of increasing complexity, in parts because of more advanced technical systems and high demands for quality. At the same time the industry is linked to low productivity. Being the party carrying out the construction work, the contractor needs to handle this complexity. One suggestion is using partnering-based delivery methods, where the contractor gets involved in the early stages of the project. This allows the contractor to make changes in design without heavily increasing costs. Some advantages from literature review entails better use of the design team’s collective competence, more accurate economic calculations and plans that are easier to follow through, better problem-solving and innovation. In Norway partnering requires untraditional adjustments in standard construction contracts. This is needed for early involvement of key-participants and shared economic risk and gain.
A tendency in literature is identified, as it is skewed towards what is best for the project owner. Therefore, this thesis will study how the contractor achieve the most from partnering, by researching the partnering delivery model of a large Norwegian contractor. Furthermore, the research will establish how the contractors model influences projects in practice and reflect upon what can be done to improve it. The research method applied combines literature review with qualitative research design, where semi-structured interviews, document study and observations are used to collect data. The data collection is carried out through an explorative case study of the contractor on organizational level, followed by a single-case study of an ongoing project focusing on decision making, target pricing, trust, and collaboration culture.
The contractors partnering model is divided into three separate phases, separated by a mutual termination arrangement between the contractor and the project owner. In phase 0 the scope of the project, localization, cost assessments and architect sketches are carried out. In Phase 1 the contractor signs contracts with the partnering group, develops the project and successive calculations towards a target price. Lastly in Phase 2 the building is designed in detail and the construction work is carried out, based on the first two phases. The model is hereby called the strategic model.
This study shows the contractor faces both opportunities and challenges with the strategic model. Opportunities are derived from early contractor involvement, implementing process tools, common understanding of risks and rewards, co-located work and interdisciplinary cooperation working towards common goals. Challenges are time pressure, getting involved to late and demanding cost-management to satisfy the project owner. It is especially challenging arriving at an accepted target price, including the right parties and excluding the right cost items, while at the same time maintaining an efficient design process, making cost efficient design solutions possible to build.
Research reveals the contractor’s influence is limited by the project owner’s contract. Therefore, their contribution mainly comes from design process tools, leadership and contracting the partnering group within the limitations of the project owner contract. On a strategic level, the contractor should focus on projects where contract terms allow use of their strategic model. The contractor has the most to gain from partnering, having a thoroughly developed partnering model through continuous improvement based on experience from past, present and future partnering projects. A suggestion is made for the contractor to further develop and use common work methodologies across the organization. They should also develop strategies to adjust the strategic model in practice. In practice, the contractor is recommended, among other things, to focus on the prerequisites for good decision-making and clarification of the purpose, conditions, and desired effects of financial schemes. | |