Verdibasert ledelse i offentlige samspillsprosjekter

Abstract

Effektiviteten i byggebransjen har avtatt de siste tiårene. Dette skyldes blant annet sløsing i bruken av ressurser og et høyt konfliktnivå. Offentlige midler forvaltes ikke optimalt, som kan føre til at investeringsgraden må ned på sikt. For å sikre et mer forutsigbart kostnadsbilde, høyere kvalitet og raskere gjennomføring av byggeprosjekter anvendes samspill i økende grad som gjennomføringsmodell. Samspillet blir til ved å implementere harde og myke elementer i gjennomføringen. I følge litteraturen gir en kombinasjon av harde og myke elementer vellykkede prosjekter. Tillit mellom partene beskrives som en fundamental faktor for at samspillsmodellen skal gi ønskede effekter.

Masteroppgaven forklarer hvordan tillit og samarbeid sikres i praksis og hvor viktig de myke elementene er for prosjektresultatet. Dette skal undersøkes og besvares gjennom tre forskningsspørsmål: 1) Hvilke harde og myke elementer brukes i offentlige samspillsprosjekter? 2) Hvilken betydning har de myke og harde elementene i tidlig fase? 3) Hvordan bør ledere i byggherreorganisasjonen jobbe for å implementere de myke elementene? Tidlig fase vurderes som avgjørende for gjennomføringen av prosjekter og det fokuseres derfor kun på denne fasen.

For å besvare forskningsspørsmålene er teori samlet inn gjennom en litteraturstudie. Videre er det gjennomført ni semistrukturerte intervjuer av ledere på fire offentlige samspillsprosjekter. For å sikre validitet i intervjuene er det intervjuet to til tre nøkkelpersoner fra samme prosjekt. Funnene fra litteraturstudien og resultatene fra intervjuene har gitt grunnlag for å drøfte forskningsspørsmålene og konkludere på bakgrunn av dette.

Resultatene viser at de ulike prosjektene bruker flere av de samme harde kontraktbestemmelsene, men at bestemmelsene følges opp i ulik grad. De harde bestemmelsene er verdiløse, dersom de myke elementene ikke ligger til grunn for samarbeidet. Kultur og tillit i organisasjonen er en nødvendighet for et levedyktig team og en vellykket tidlig fase.

Byggherreorganisasjonens ledere viser ulikt engasjement i implementeringen av de myke elementene. Bevissthet rundt gjennomføringsmodellen og forståelsen av hva den innebærer er et minimumskrav. For å implementere de myke verdiene kreves verdibasert ledelse med fokus på relasjonsorienterte prosesser. Dette skaper tillit og en konsistent kultur. Felles utarbeidelse av mål og risikofordeling er tillitsskapende og gir eierskap til prosjektet. Byggherren har det øverste ansvaret for å implementere og sikre at ønsket kultur og tillit implementeres i organisasjonen. Lykkes de med dette arbeidet øker også sjansen for vellykkede samspillsprosjekter i tidlig fase. Dette kan også føre til mindre sløsing i offentlige prosjekter og en mer effektiv byggebransje.

The efficiency in the construction industry has declined in recent decades. This is partly due to waste in the use of resources and a high level of conflict. Public funds are not managed optimally, which can reduce the investment rate in the long run. To ensure a more predictable cost picture, higher quality and faster implementation of construction projects, partnering is increasingly used as an implementation model. Partnering is created by implementing hard and soft elements in the implementation. According to the literature, a combination of hard and soft elements gives successful projects. Trust between the parties is described as a fundamental factor for the partnering model to have the desired effects.

The master's thesis explains how trust and cooperation are ensured in practice and how important the soft elements are for the project result. This is investigated and answered through three research questions: 1) What hard and soft elements are used in public partnering projects? 2) What is the significance of the soft and hard elements in the early stages? 3) How should leaders in the client organization work to implement the soft elements? Early phase is considered crucial for the implementation of projects and the focus is therefore only on this phase.

To answer the research questions, theory is collected through a literature study. Furthermore, nine semi-structured interviews were conducted by managers on four public interaction projects. To ensure validity in the interviews, two to three key people from the same project were interviewed. The findings from the literature study and the results from the interviews have provided a basis for discussing the research questions and concluding on the basis of this.

The results show that the different projects use many of the same hard contract provisions, but that the provisions are followed up to varying degrees. The hard provisions are worthless, if the soft elements do not form the basis for the cooperation. Culture and trust in the organization is a necessity for a viable team and a successful early phase.

The builders' organization's leaders show different involvement in the implementation of the soft elements. Awareness of the implementation model and understanding of what it entails is a minimum requirement. Implementing the soft values ​​requires value-based management with a focus on relationship-oriented processes. This creates trust and a consistent culture. Joint preparation of goals and risk distribution creates trust and creates ownership to the project. The client has the ultimate responsibility for implementing and ensuring that a good culture and trust are implemented in the organization. If they succeed in this work, the chance of successful partnering projects in the early phase also increases. This can also lead to less waste in public projects and a more efficient construction industry.