HMS-kultur i forbindelse med organisasjonsendringer i bygge- og anleggsbransjen
Abstract
Bygge- og anleggsbransjen består av en rekke risikofylte forhold, og faktorer som bruk av tunge kjøretøy og maskiner, arbeid i store høyder og sprengningsarbeid, og utgjør store risikoelementer. Bransjen har lenge vært blant næringene med høyest antall rapporterte arbeidsulykker og dødsfall. Antall arbeidsulykker og dødsfall i Norge har holdt seg på et stabilt nivå de siste årene, og det ble registrert et historisk lavt mørketall for 2018, med 4 dødsfall. Prosjektene i bransjen er komplekse og fragmenterte, og består av et bredt spekter av ulike aktører, noe som utgjør en betydelig risiko for HMS. For å hindre at det oppstår målkonflikter i forhold til HMS, samt uønskede hendelser, som kan resultere i ulykker og dødsfall, er det viktig at det utvikles og etableres en god og omforent HMS-kultur i ethvert bygge- og anleggsprosjekt.
I 2013 ble det tatt initiativ for å utvikle et HMS-charter med det formål å redusere antall arbeidsrelaterte ulykker i næringen. Året etter ble dette undertegnet av elleve parter fra hele verdikjeden, deriblant Veidekke. Et slikt bransjeovergripende samarbeid signaliserer et ønske og behov for samarbeid på tvers av fagfelt, hierarki og organisasjoner. Samtlige ledd i verdikjeden bidrar gjennom utvikling av tillit og samarbeid i å hindre skader og ulykker, og dermed gjøre bygge- og anleggsplassen sikrere. På bakgrunn av dette er det nødvendig å utvikle en god og helhetlig HMS-kultur, slik at målene om å skape en skadefri bygge- og anleggsbransje nås. Denne masteroppgaven baseres på fire forskningsspørsmål som skal belyse ulike aspekter og utfordringer ved HMS-kultur og organisasjonsendringer. Hensikten til forskningsspørsmålene er å undersøke hva som kjennetegner endringsprosesser i en organisasjon, hva som er hovedutfordringene ved HMS-kultur og organisasjonsendringer, hvilke endringsstrategier som best kan bidra til forbedringer i utfordringer med HMS-kulturen, samt hvordan organisasjonskulturen kan endres slik at HMS-kulturelle utfordringer hindres i å oppstå.
Oppgaven er gjennomført i samarbeid med Veidekke Entreprenør AS, og er begrensende ved at den undersøker utfordrende aspekter ved HMS-kulturen i en oppkjøpt entreprenørbedrift i forbindelse med organisasjonsendringer. Resultatene bygger på en litteraturstudie og sju skriftlige «semi-strukturerte» intervjuer med ulike personer fra et prosjekt i den oppkjøpte bedriften, samt ett muntlig intervju med HMS-lederen i hovedorganisasjonen. Det fremkom av resultatene fra både litteraturstudien og intervjuene hva som kjennetegner gode endringsprosesser i organisasjoner, hvilke hovedutfordringer for HMS-kulturen som har oppstått knyttet til organisasjonsendringen og implementeringsprosessen, hvilke endringsstrategier som anses som best i forbindelse med organisasjonssammenslåingen, samt hvordan organisasjonskulturen kan endres slik at det oppstår en god og helhetlig HMS-kultur i hele organisasjonen.
En organisasjon i endring gjennomgår en rekke faser, og det er vanlig å skille mellom tilfeldig endring, eller endring som er planlagt. En endringsprosess starter med en situasjon som er preget av stabilitet og forutsigbarhet, før noen endringsagenter avdekker et behov for endring, nemlig drivkrefter. Det råder videre ulike oppfatninger av endring, enten som en kontinuerlig prosess eller en engangshendelse, og det eksisterer ulike perspektiver - tilnærminger - til endring. Resultatet viste at organisasjonsendringer ofte møtes med motstand, og ti hovedårsaker er ifølge Jacobsen et al. (2019) 1. frykt for det ukjente, 2. brudd på psykologiske kontrakter, 3. tap av identitet, 4. symbolsk orden endres, 5. endrede maktforhold, 6. ekstraarbeid, 7. faglig uenighet, 8. sosiale relasjoner brytes, 9. tap av personlige goder og 10. aktører i omgivelsene.
Det ble deretter avdekket ni faktorer som betraktes som betydelige utfordringer for HMS-kultur i organisasjoner. Faktorene er 1. tillit og åpenhet, 2. holdninger, 3. kommunikasjon, 4. motivasjon, 5. kompetanse, 6. redundans, 7. tid og kapasitet, 8. størrelse og struktur samt 9. fellesskap og tilhørighet. Dernest ble endringsstrategier som baseres på deltakelse og organisasjonsutvikling, med tilhørende forutsetninger, kartlagt. Resultatet viste at en strategi der menneskelige faktorer står i fokus, fremfor formelle systemer og strukturer, har størst mulighet for å lykkes. Til slutt ble det fremlagt ulike forslag til hvordan organisasjonskulturen best kan endres slik at utfordringer med HMS-kultur unngås i fremtiden.
Basert på funnene i oppgaven er det utarbeidet sju forslag eller anbefalinger om små tiltak for hvordan HMS-kulturen i en mindre organisasjon som slås sammen med en større organisasjon ytterligere kan forbedres. Forslagene som ble fremlagt er å 1. kartlegge områder med endringsbehov, 2. velge målgruppe og tilpasse endringstiltak, 3. bruke passende verktøy, 4. ha fokus på helhetlig tenkning, 5. etablere et forvaltningsregime, 6. bruke insentiver for å øke motivasjonen til endringsforslagene, og 7. ta i bruk effektmåling. The construction industry consists of several dangerous conditions, and factors such as the use of heavy vehicles and machinery, work in great heights and blasting work, and constitute major risk elements. The industry has for a long time been among the industries with the highest number of reported work accidents and deaths. The number of occupational accidents and deaths in Norway has remained at a stable level in the recent years, and a historically low dark figure for 2018 was recorded, with 4 deaths. The projects in the industry are complex and fragmented, and consists of a wide range of different actors, which represents a significant risk to HSE. In order to prevent target conflicts in relation to HSE, as well as undesirable incidents, which can result in accidents and deaths, it is important that a good and unified HSE culture is developed and established in every building and construction project.
In 2013, an initiative was taken to develop an HSE Charter aimed at reducing the number of work-related accidents in the industry. The following year, this was signed by eleven parties from the entire value chain, including Veidekke. Such cross-industry collaboration signals a desire and need for collaboration across disciplines, hierarchy and organizations. Through the development of thrust and cooperation, all parties in the value chain contribute to preventing injuries and accidents, thus making the construction site more secure. Based on this, it is necessary to develop a good and comprehensive HSE culture, so that the goals of a non-damage building and construction industry are achieved. This master thesis addresses four research questions that will highlight different aspects and challenges of HSE culture and organizational changes. The purpose of the research questions is to examine what characterizes change processes in an organization, what are the main challenges of HSE culture and organizational changes, which change strategies can best contribute to improvements in HSE culture challenges, as well as how organizational culture can be changed to prevent HSE cultural challenges from occurring.
The thesis was carried out in collaboration with Veidekke Entreprenør and is limiting in that it examines challenging aspects of an HSE culture in an acquired contractor company in connection with organizational changes. The results are based on a literature study and seven written «semi-structured» interviews with various people from a project in the acquired company, as well as an oral interview with the HSE manager in the main organization. The results from both the literature study and the interviews revealed what characterizes good change processes in organizations, what main challenges for the HSE culture that have arisen in connection with the organizational change and the implementation process, which change strategies are considered the best in connection with the merger of the organizations, as well as how organizational culture can be changed to create a good and holistic HSE culture throughout the organization.
An organization in change is going through a number of phases, and it is common to distinguish between random change or planned change. A change process starts with a situation characterized by stability and predictability, before some change agents detects a need for change, in fact driving forces. There are also different perceptions of change, either as a continuous or a one-off event, and there are different perspectives - approaches – to change. The result showed that organizational changes often meet resistance, and ten main reasons are according to Jacobsen et al. (2019) 1. fear of the unknown, 2. violation of psychological contracts, 3. loss of identity, 4. symbolic order changes, 5. changed power relations, 6. additional work, 7. academic disagreement, 8. social relationships are broken, 9. loss of personal goods and 10. actors in the environment.
Nine factors were then identified that were considered significant challenges for HSE culture in organizations. The factors are 1. trust and openness, 2. attitudes, 3. communication, 4. motivation, 5. competence, 6. redundancy, 7. time and capacity, 8. size and structure and 9. community and affiliation. Secondly, change strategies based on participation and organizational development, with associated assumptions, were mapped. The result showed that a strategy where human factors are focused, rather than formal systems and structures, is most likely to succeed. Finally, various suggestions were presented on how organizational culture can best be changed to avoid HSE culture challenges in the future.
Based on the findings of the thesis, seven proposals or recommendations for small measures have been prepared for how the HSE culture in a smaller organization which merges with a larger organization can be further improved. The suggestions that were presented are to 1. identify areas of change, 2. target audience and adapt change measures, 3. using appropriate tools, 4. focus on holistic thinking, 5. establish a management regime, 6. using incentives to increase motivation for the proposed amendments, and 7. apply impact measurement.