The Internal Perspective of Uncertainty Management in Multiconsult

Abstract

Denne masteroppgaven tar for seg den interne usikkerhetsstyringen i Multiconsult Trondheim. Forskningen følger en metodetrianguleringsmetodikk og inneholder to deler. Den første delen inneholder en kvantitativ screeningsprosess, og den andre delen tar for seg fire separate casestudier, dokumentstudier og en litteraturgjennomgang. Målet med denne oppgaven er å utvikle en modell for en bedre praksis for intern usikkerhetsstyring.

Prosjektledelse ble et svært fokusert område i norske byggeprosjekter etter oppdagelsen av olje på norsk kontinentalsokkel. I takt med utviklingen av teknologi, har prosjekter en tendens til å øke i deres kompleksitetsnivå. Dette fører vanligvis til en økt etterspørsel etter kompetanse innen håndtering av usikre aspekter. Usikkerheter kan defineres som mangelen på kunnskap og er "forskjellen mellom mengden informasjon som kreves for å utføre en oppgave og mengden informasjon som allerede er besatt av organisasjonen" (Chapman & Ward, 2007). De er til stede i aspekter som kostnad, tid og kvalitet, og er viktige å håndtere for å oppnå vellykkede resultater. Usikkerhet trenger ikke alltid å omhandle den negative siden av et utfall. De positive aspektene, også kalt muligheter, tillater en mer proaktiv styring og kan i noen tilfeller gjøre fiasko om til suksess. Det hele avhenger av hvordan usikkerheter identifiseres, struktureres og styres. Denne oppgaven har som mål å anbefale en bedre usikkerhetsstyringspraksis for Multiconsult Trondheim. Det ble derfor gjort en kartlegging av dagens usikkerhetsstyring. Resultatene introduserer fem elementer som beskriver den interne usikkerhetsstyringen i Multiconsult Trondheim:

1. Sjekklister (for usikkerhetsvurdering og kvalitetssikring) 2. Rapportering og oppfølging av usikkerheter 3. Møter angående usikkerheter 4. Roller og kapasitet 5. Internt økonomisk system

Disse elementene er delt inn i to grupper, avhengig av deres innvirkning på usikkerhetsstyringen. Element 1-3 påvirker usikkerhetsstyringen direkte, mens element 4-5 påvirker usikkerhetsstyringen indirekte. Årsaken til denne inndelingen er at de direkte virkningene støttes av usikkerhetsstyringsteori, mens de indirekte virkningene ikke er det. Disse innvirkningene er funn som har innflytelse på hvordan prosjekter styres, noe som igjen reflekterer på den interne usikkerhetsstyringen. Etter utførte undersøkelser viser resultatene at usikkerhetsstyring i Multiconsult Trondheim har rom for forbedringer. Usikkerheter blir vanligvis lagt igjen i den tidlige fasen av prosjektet, noe som svekker proaktiv usikkerhetsstyring. De viktigste anbefalingene for å forbedre den interne praksis er derfor å:

- Implementere en kvalitativ usikkerhetsanalyse som kan brukes i forskjellige stadier eller faser av prosjektprosessen - Utvikle en handlingsplan som et resultat av usikkerhetsanalysen - Utvikle en prosess for styring, oppfølging og rapportering av usikkerheter - Utvikle en prosess som proaktiv usikkerhetsstyring kan være en del av

Disse tiltakene vil bidra til å holde styring av usikkerheter kontinuerlig og bringe mer bevissthet, samt fokus på truslene og mulighetene som kan oppstå gjennom et prosjektliv.

This master thesis focuses on the internal uncertainty management practice of Multiconsult Trondheim. The research is conducted in a mixed-method methodology with two parts. The first part contains a quantitative screening process, and the second part includes four separate case studies, document study, and a literature review. The purposed outcome of this thesis is to develop a model for a better internal uncertainty management practice. Project management became a highly focused aspect in Norwegian construction projects after the discovery of oil on the Norwegian continental shelf. With the development of technology, projects tend to increase in their level of complexity. This typically leads to a higher demand for expertise in the management of uncertain aspects. Uncertainties can be defined as the lack of knowledge and is “the difference between the amount of information required to perform a task and the amount of information already possessed by the organization” (Chapman & Ward, 2007). They are present in aspects as cost, time, and quality, and are important to manage when obtaining successful outcomes. Uncertainties do not always need to be referred to in a negative matter. The positive aspects, also called opportunities, allows a more proactive management and can in some cases turn failure into success. It all depends on how uncertainties are identified, structured and managed. This thesis has a goal of recommending a better uncertainty management practice for Multiconsult Trondheim. A mapping of the current state of uncertainty management practice was therefore done. The results introduce five elements describing the internal uncertainty management of Multiconsult Trondheim: 1. Checklists (for uncertainty evaluation and quality assurance) 2. Reporting and follow-up of uncertainties 3. Meetings regarding uncertainties 4. Roles and capacity 5. Internal economic system These elements have been divided in two groups, depending on their impact on the uncertainty management practice. Element 1-3 affect the uncertainty management directly, while element 4-5 affect the uncertainty management indirectly. The reason for this division, is that the direct impacts are supported by uncertainty management theory, while the indirect impacts are not. These impacts are findings that have an influence on how projects are managed, which again reflects upon the internal uncertainty management. After examination through the selected methods, the results show that uncertainty management in Multiconsult Trondheim has room for improvement. Uncertainties are usually left behind in the early phase of the project, which impairs proactive uncertainty management. The most important recommendations for improving the internal practice are therefore to: - Implement a qualitative uncertainty analysis that can be used in different stages or phases of the project process - Develop an action plan as a result of the uncertainty analysis - Develop a process for management, follow-up and reporting of uncertainties - Develop a process that proactive uncertainty management can be a part of These measures will help keeping the management of uncertainties continuous and bring more awareness and focus to the threats and opportunities that can appear through a project course.