| dc.description.abstract | Sammendrag
Utgangspunkt for denne studien har vært lederskap under Covid-19 nedstegningen av Norge i mars 2020. Der barnehager, skoler og andre utdanningsinstitusjoner ble stengt. I dette forskningsstudiet har jeg intervjuet ledere som stod midt i denne pandemien i sitt lederskap, for å få innsikt i hvordan disse lederne opplevde å være ledere i denne perioden. Problemstillingen for forskningsstudiet har vært hvordan opplevde ledere i oppvekstsektoren overgangen fra nærledelse til fjernledelse? Med forskningsspørsmålene: Hva opplevde lederne ble annerledes ved å lede i krise enn å lede i hverdagspraksis? Hva ble viktig og sentralt i lederskap under Covid-19 nedstegningen?
Dette er en kvalitativ intervjustudie med fenomenologisk tilnærming. Analysen av empirien er gjort ut fra analysemodell utviklet av Tjora (2017) innen stregvis-dedutiv- induktiv metode. Seks ledere fra oppvekstsektoren med ulik bakgrunn og forutsetninger, har blitt intervjuet om sin opplevelse av eget lederskap. Ut fra studiens funn ble en sentral overordnet kategori valgt og illustrert med et empirisitat: som å bygge fotballbanen mens du spiller kampen der lederne beskriver overgangen fra nærledelse til fjernledelse på ulike måter med forskjellige begrep, samtidig som det er noe felles i deres opplevelse hvor metaforen illustrerer det de plutselig står ovenfor. Mine funn handler om opplevelse av lederskap i det ukjente og uforutsigbare. Store omveltninger i lederskap da nærledelse gikk til fjernledelse, og da hverdagspraksis ble til kriseledelse med tildeles ulike rammebetingelser. Gjennom analysen trådte det tre tydelige tema som har fått betegnelsene:
1) Fra gylne arena i lederskap til skjerm. Det nære og relasjonsorienterte lederskapet ble utfordret ved å lede på avstand og påvirket utøvelsen av lederskap. Digitale verktøy i lederskap viser opplevelsene av at dette ble krevende og ikke den kommunikasjonen som var å foretrekke.
2) Fra å fange de magiske øyeblikk til informasjon og ta av trykket. Da nærledelse ble til fjernledelse ble det nødvendig å bidra til å fremme trygghet i det ukjente gjennom kunnskap om at kriser rammer ansatte ulikt, og blant annet gjennom informasjon og verdibasert ledelse. Mine funn indikerer en balansekunst i lederskap der informantene måtte balansere kvalitet i tjenesten/faglig fokus og hvilket trykk de skulle legge på de ansatte.
3) Nå kommer det helvetes mye arbeid og mer som stridsledelse. Til slutt opplevelsen av å stå i press over tid; der mine funn synes å bygge opp under at det var krevende å stå høyt arbeidspress over en lengre tidsperiode, og uten å vite når perioden var over. Dette innebar både usikkerhet knyttet til å det å få smitte på arbeidsplassen og hva det ville gjøre med både ansatte og tjenestetilbudet. Lederskap med søkelys på det å ha andre og støtte seg på, samarbeide med og trepartssamarbeid ble sentralt, og en ledelsestilnærming som la vekt på myndiggjøring som bidro til tillit og ble god lederstøtte. | en_US |
| dc.description.abstract | Abstract
The starting point for this study was leadership during the Covid-19 lockdown of Norway in March 2020, where kindergartens, schools and other educational institutions shut down. As part of this research, I interviewed leaders whose role meant they were also thrust into pandemic management, to gain insight into how these leaders experienced leadership during this period. The topic of this study has been: How did leaders in the childhood services sector experience the transition from close leadership to remote leadership? with the following research questions: What did leaders find to be different about leadership during crisis, compared to leadership in everyday practice? And What became important in and central to leadership during the Covid-19 lockdown?
This is a qualitative interview study, with a phenomenological approach. Empirical analyses are based on an analytic model developed by Tjora (2017) as a stepwise-deductive-inductive method. Six leaders from the childhood sector, with varying backgrounds and external constraints, were interviewed about how they experienced their own leadership. Based on the findings, a main category was selected and illustrated using a quote from the empirical data: like building the football pitch while the match is played, where leaders describe the transition from close leadership to remote leadership in different ways, using different words, but still express a shared experience. This metaphor illustrates the situation they suddenly found themselves in. My findings focus on the experience of leadership in an unfamiliar and unknown situation, as well as major transformations of leadership when close management turned to remote management, and everyday practice turned to crisis management with, at times, varying constraints and conditions. In analysis, three clear topics emerged and were given the following descriptions:
1) From the golden arena of leadership to interacting through screens. Close and relational leadership was challenged by having to lead from afar, something that affected the practice of leadership. Experiences with digital tools in leadership indicate a challenging situation, where leaders could not engage in the types of communication they preferred.
2) From capturing moments of magic to providing information and relieving pressure. When close leadership became remote leadership, it became necessary to help promote confidence while navigating the unknown, by knowing that crises affect employees differently and by providing information and value-based leadership. My findings indicate a kind of leadership tightrope, where informants found they had to balance service quality/professional focus with how much pressure they felt they could put on their employees.
3) A hell of a lot of work and more like combat leadership. Finally, the experience of being under pressure for an extended period —my findings seem to indicate it was incredibly demanding to have to deal with such a stressful situation for an extended period, without knowing when it would end. This included both uncertainty about potential outbreaks in the workplace and about what this would do to both the staff and the services. Leadership focused on finding others to lean on and work with, and three-party collaboration, became a guiding principle, as well as a leadership approach emphasizing empowerment, which builds trust and provides good leadership support. | en_US |
