| dc.description.abstract | I tråd med utviklingen ellers i samfunnet, har universitetssektoren endret seg de seneste årene. Fra å være lokale eller nasjonale universiteter, har globaliseringen ført til at verdens universiteter har mulighet til å konkurrere globalt, i et stadig ekspanderende marked. Det er spesielt den teknologiske utviklingen som har gjort dette mulig – universitetene har en helt annen rekkevidde enn tidligere.
Gjennom sin visjon og tilhørende strategidokument, hvor man ønsker å bli ”Internasjonalt fremragende” innen år 2020, sier NTNU at de ønsker å konkurrere på den globale arena. I dag er NTNU et nasjonalt universitet, og for å være med på denne utviklingen er man nødt til å gjøre noe annerledes – man er nødt til å endre seg.
Når man skal endre seg, er det flere faktorer som bør være på plass, man kan tenke på det som et kart der man skal bevege seg fra A til B. For det første så bør det være enighet om hvor man er, eller hvor punkt A ligger. Hvis ikke vet man ikke hvor veien til B går. Veien til B er analogt med strategien man velger for å nå visjonen. Veien til B går sjelden i rett linje fra A, den går via punkter eller delmål. Disse punktene har flere funksjoner: for det første er de styrende. Når man har nådd et delmål, så vet man hvor man er og hvor man skal videre. For det andre er de motiverende. Man ser at det går fremover etter hvert som man når dem. I tillegg til dette er det greit at man vet hvilke hjelpemidler man har tilgjengelige og hvordan man skal bruke dem for å komme frem.
Når en stor organisasjon, som NTNU er med sine 4700 ansatte, skal endre seg er det en forutsetning at det er enighet i organisasjonen; enighet om hvor man er, enighet om hvor man skal, enighet om hvordan man kommer seg dit, og med hvilke delmål, og enighet om hvordan man skal bruke de hjelpemidlene man har tilgjengelig. Det ser ikke ut til at denne enigheten er tilstede ved NTNU i dag. De ansatte vet ikke hvor man er. Deler av organisasjonen er ikke enige i visjonen om å bli internasjonalt fremragende, og heller ikke hvilke mål som skal bygge opp under visjonen.
Det viser seg også at NTNU på mange måter er en delt organisasjon – den administrative delen av universitetet har et mye mer distansert forhold til alle disse faktorene enn den vitenskapelige delen, og føler at man er utelatt fra det strategiske arbeidet som skjer, noe som er problematisk da administrasjonen består av nesten halvparten av alle NTNUs ansatte. Vi snakker da om en betydelig ressurs som ikke blir utnyttet i dette arbeidet.
Det kan derfor virke som om NTNU har en lang vei å gå for å bli ”Internasjonalt fremragende” innen år 2020. Alt håp er likevel ikke ute – NTNUs ansatte viser en overraskende vilje til å jobbe etter de strategiene som foreligger, og man har godkjennskap til strategiske teknologier og hvilken rolle de vil spille for NTNU fremover. | nb_NO |
