Formann eller fasilitator - En casestudie av lean ledelse på operativt nivå

Abstract

Som en følge av økt konkurranse og svingninger i dagens globaliserte markeder har det blitt stadig viktigere å drive effektiv produksjon for å oppnå suksess. Produksjonssystemet «lean» har de siste årene blitt den mest anerkjente måten å utforme produksjonsarbeid på, på bakgrunn av at produksjonssystemet bidrar til stabil produksjon og eliminering av sløsende elementer. Inspirasjon til produksjonssystemet er hentet hos Toyota og deres «Toyota Production System» (TPS) som skal være årsak til at Toyota i en årrekke har vært en av de mest suksessfulle bilprodusentene i verden. Målet med TPS er blant annet å drive kontinuerlig forbedring og eliminere sløsing, og bedriften har utviklet en rekke metoder og verktøy for å oppnå dette. Disse ideene er overført til lean. I «oversettelsen» til lean har produksjonssystemet også blitt tilknyttet andre elementer, sannsynligvis på bakgrunn av et ønske om å «popularisere» produksjonssystemet.

Lean er et svært utbredt produksjonssystem, men i implementeringen av systemet er det oftest synlige elementer i form av metoder og verktøy som overføres fra TPS. De usynlige elementene har ikke fått like stort fokus, for eksempel hvordan ledelse bør utformes. Det er i denne oppgaven identifisert at det er forskjeller mellom ledelsesutforming i tilknytning til lean og TPS. Blant annet er det hos Toyota svært hierarkiske strukturer, hvor den operative teamlederen har ansvar for fem personer, og en gruppeleder har ansvar for tre-fire team. I lean er det derimot beskrevet langt flatere strukturer og at ledelsesnivåer elimineres. I fravær av ledere som er tett på skal ansvar i stedet overføres til teamet.

I undersøkelser av ledelse i tilknytning til lean har det i denne oppgaven blitt gjort en casestudie hos en norsk produsent innen prosessindustri. Ved sammenligning av bedriftens ledelsesutforming med funn om ledelse i lean og TPS ble det identifisert at bedriftens utforming av ledelse bar preg av flate strukturer og overføring av ansvar til team, slik man ser i lean. Det ble innført en «handlingsansvarlig» som skulle være en «operatør med utvidet ansvar» og som skulle ta tak i avvik. I tillegg var det en «områdeleder» som hadde det formelle lederansvaret for flere team i et område av produksjonen.

Casebedriftens ledelsesutforming skapte utfordringer, på bakgrunn av at den operative lederen hadde stor vekt av administrative oppgaver, brede kontrollspenn og lite felles arbeidstid med operatørene. Dette gjorde det vanskelig å fylle funksjoner som å «veilede» og ha fokus på «kontinuerlig forbedring», som i litteratur blir fremhevet som viktige ledelsesfunksjoner i både TPS og lean. Videre var rollen «handlingsansvarlig» ambivalent definert, noe som gjorde det utfordrende for rolleinnehaverne å utøve nødvendig skiftledelse for sine teamkollegaer. Til sist var det en utfordring at den operative lederen og den handlingsansvarlige hadde et svakt samarbeid, blant annet om oppfølging av operatører.

Disse utfordringene kan løses på to måter. Enten kan man innføre en formell teamleder eller alternativt gjøre områdeleder til en leder med stort fokus på å drive med fasilitering av teamene. Om man ønsker å innføre en teamleder kan dette gjøres gjennom å gjøre handlingsansvarlig til en formell leder av sitt team eller ved å fjerne handlingsansvarlig til fordel for en skiftgående områdeleder. Ved å innføre en teamleder vil man enklere kunne drive veiledning og sikre fokus på kontinuerlig forbedring, gjennom tett kontakt med operatørene. Alternativt kan man beholde team som driver selvstyre, men da er det nødvendig med større fokus på områdeleder som en fasiliterende leder. For å muliggjøre en slik fasiliterende rolle må både arbeidstid, kontrollspenn og arbeidsoppgaver revurderes for lederen, slik at de får tid til å drive fasiliterende arbeid.

Denne studiens bidrag til forskningen er at den problematiserer forholdet mellom flate strukturer i lean og behovet for veiledning i tilknytning til produksjonssystemet. Kontinuerlig forbedring er en grunnstein i lean-filosofien, men evnen til å drive kontinuerlig forbedring avhenger også av å veilede operatører i å drive kontinuerlig forbedring. Uten veiledning risikerer man derfor å ikke oppnå produksjonssystemets fulle potensiale.