Endringsprosesser i Statens vegvesen - gjennomføring og resultater

Abstract

De siste tiårene har offentlig sektor opplevd et press om å ta i bruk ny teknologi, og tilpasse seg samfunnsendringer. I statsbudsjettet 2015 ble det innført en reform for avbyråkratisering- og effektivisering. For å få til dette må det gjennomføres en rekke endringsprosesser. Problemstilling for denne oppgaven var «Endringsprosesser i Statens vegvesen: gjennomføring og resultater». Teori som ble valgt var litteratur om endringsprosesser og hva som kan fremme og hemme en endringsprosess. Det ble valgt en casestudie med intervju av ni personer. Informantene representerte ulike deler av organisasjonen og var direkte eller indirekte berørte av endringen. Intervjusvarene ble analyser. Ut fra dette kom det fram hvordan denne endringsprosessen ble gjennomført. Videre ble empiri drøftet mot relevant teori. Først ble det gjort en helhetlig drøfting av prosessen. Ut fra dette fremkom mulige svakheter med prosessen. Det å skape felles forståelse ser ut til å ha hatt høy prioritet, men likevel kan det se ut som man ikke har lyktes så bra. Dette kan forklares ut fra grad av medvirkning. Videre samsvarer kritiske synspunkter til med Amundsen og Kongsviks beskrivelser av endringskynisme. Disse synspunktene ser ut til å gå utover denne spesifikke endringen. Kritiske synspunkter til konsulentbruk kan forklares med innføring av organisasjonskonsepter. Ledelsen opplevde imidlertid god støtte fra konsulentene. Aansattes reaksjoner på innføringen av et organisasjonskonsept kan brukes som en indikator på om konseptet gir en reell forbedring. Ledelsen valgte et kort perspektiv på Prosjektet, noe som tyder på en tradisjonell og rasjonell måte å tenke organisasjonsendring på. Dette kan ha en sammenheng med endringskynisme som man opplever i organisasjonen. Videre ser det ikke ut som organisasjonen er godt rustet for fremtidige endringer. Meyer og Stensaker foreslår å bruke perspektivet multiple endringer. I forhold til dette perspektivet var det i denne endringsprosessen ikke et langsiktig perspektiv, lite vurdering av kortsiktige og langsiktige kostnader og gevinster i sammenheng. I tillegg var det lite forventningsavklaring om medvirkning, og man benyttet tillitsvalgte i liten grad. Det man gjorde som samsvarte med dette perspektivet, var å øke endringskapasitet ved å frigjøre ressurser, øke ressurser midlertidig med konsulentbistand og prosjektorganisering. Det ble videre bygget mye endringsressurser internt, både kompetanseheving av ansatte og utvikling av rutiner. Dersom etaten velger å ta i bruk perspektivet med multiple endringer i større grad, og tar vare på og utvikler den opparbeidede endringskapasiteten, kan organisasjonen stå bedre rustet for fremtidige endringer.