| dc.description.abstract | «Now is not the end.
It is not even the beginning of the end.
But it is, perhaps, the end of the beginning»
Winston Churchill (Mintzberg, Managing, 2011, s. 195)
Direktoratet for mineralforvaltning med Bergmesteren for Svalbard (DMF) er en offentlig etat som forvalter Lov om erverv og utvinning av mineralressurser (mineralloven) og Bergverksordningen for Svalbard. DMF ble opprettet ved at tidligere Bergvesenet skiftet navn ved innføringen av mineralloven den 1.1.2010. DMF er underlagt Nærings- og fiskeridepartementet (NFD).
Da mineralloven ble innført i 2010, var ikke DMF forberedt på oppgavene som ble innført med den nye loven og omfanget av disse. På oppdrag fra NFD gjorde PricewaterhouseCoopers (PwC) en evaluering av DMF i 2012. Evalueringen skulle gi departementet og etaten grunnlag for iverksettelse av relevante tiltak for å gjøre DMF i stand til å ivareta de oppgavene som ble innført med mineralloven. Rapporten viste at det var behov for store endringer i organisasjonen og ga viktige innspill til den nye direktøren som ble ansatt fra 1.1.2013. NFD sier at de i ettertid ser at DMF ikke var satt i stand til å håndtere de nye oppgavene som kom med mineralloven.
I denne masteroppgaven ønsker jeg å analysere endringen og utviklingen i DMF fra 2013. Min overordnede problemstilling er: Hvordan har DMF gjennomført den nødvendige endringsprosessen etter innføringen av mineralloven? Denne problemstillingen ønsker jeg å belyse nærmere ved å finne svar på følgende forskningsspørsmål: Hvordan er de ansattes opplevelse av behovet for endringen? På hvilken måte opplever de ansatte at de har fått medvirket i endringsprosessen? Hvordan opplever de ansatte at kommunikasjonen om endringen har vært? Hvordan har DMFs historie og rammebetingelser påvirket endringsprosessen?
Mitt teoretiske grunnlag er rettet mot organisasjonsutvikling. Først vil jeg bruke teori som belyser forskjellen mellom offentlige og private organisasjoner, «Contingency» -teorien, teori om interne forhold samt teori om organisasjonsutvikling for å si noe om hvordan
ii
organisasjonens kontekst har påvirket endringsprosessen. Så vil jeg bruke Kotters 8 trinn for en vellykket endring til å si noe om hvordan selve endringen er gjennomført.
Som grunnlag for empirien har jeg intervjuet 9 ansatte. Dette utvalget utgjør omtrent 25% av organisasjonens ansatte og inneholder både ledelsens perspektiv og de ansattes perspektiv på endringsprosessen. I tillegg til intervjusvarene har jeg hentet informasjon fra relevante dokumenter.
Analysen som er gjort viser at DMF har gjennomført en dyptgripende endringsprosess som har omfattet både oppgaver, teknologi, mål og strategi, struktur, kultur, demografi samt prosesser. Det har vært stor forståelse for endringen i organisasjonen, selv om det har vært motstand mot endringen blant enkeltpersoner fra tidligere Bergvesenet. Ledelsen kunne ha vært flinkere til å synliggjøre hvordan medvirkningen i endringsprosessene har foregått, samt sammenhengen mellom enkelthandlinger og strategien for endringen.
Organisasjonskulturen fra tidligere Bergvesenet samt manglende kompetanse og kapasitet, var hovedårsakene til at DMF ikke var i stand til å håndtere oppgavene som kom med mineralloven i 2010. Kotters 8 trinn til en vellykket endring viser at de endringsprosessene som DMF har gjennomført i all hovedsak har vært vellykket. Forståelsen for behovet for endringen internt, samt det overordnede endringsoppdraget og økte budsjettmidler fra NFD har vært viktige forutsetninger for endringsprosessen.
Det er ennå et stykke igjen før DMF kan si at de har nådd målet med endringen. Selv om endringsprosessen har gått raskt, og flere av endringene er gjennomført, er det flere grunner til at hovedmålet ikke er nådd. I hovedsak skyldes dette den tidligere organisasjonskulturen, manglende ressurser, samt konsesjonskøen. Det viktigste virkemiddelet som må på plass for at DMF skal kunne nå hovedmålet med endringen er fortsatt økte budsjettmidler. Dette er en viktig premiss for å sikre organisasjonen videre vekst og styrket kompetanse samt nødvendig digitalisering og effektivisering i årene fremover, slik at DMF kan fylle sitt samfunnsoppdrag på en tilfredsstillende måte. | nb_NO |
