| dc.description.abstract | Hvordan skal man tilrettelegge for kontinuerlig forbedring i skiftorganisasjoner? Det er skrevet mye om hvordan kontinuerlig forbedring er organisert, og kontinuerlig forbedring har gjennom tiden vært, og er fortsatt, organisert på mange ulike måter. Det er derimot svært lite litteratur som ser på hvordan forbedringsarbeidet drives i skiftorganisasjoner. Når arbeidet er fordelt over mange grupper og team som arbeider til ulike tider, vil dette påvirke de ansattes mulighet til å delta i forbedringsarbeid, de ansattes vilje til å delta i forbedringsarbeid og kunnskap om hvordan de skal bidra til kontinuerlig forbedring.
I vår undersøkelse av forbedringsarbeid i skiftorganisasjoner har vi utført en kvalitativ case-studie av en bedrift i norsk prosessindustri med fem skift, for å undersøke hvilke utfordringer skiftorganiseringen medfører. Gjennom dokumentanalyse og to uker med deltagende observasjon i til sammen ti ulike skiftteam, uformelle samtaler med de ansatte, og semistrukturerte intervjuer av åtte ledere og operatører på ulike nivå, har vi undersøkt forbedringsarbeidet i to av bedriftens produksjonsavdelinger.
Våre funn viser at mange av utfordringene ved å drive kontinuerlig forbedringsarbeid i en skiftorganisasjon skyldes at skiftorganiseringen problematiserer kommunikasjon og medvirkning i forbedringsarbeidet. De ansattes vilje til å bidra i forbedringsarbeidet påvirkes av at det er vanskelig å se en tydelig link mellom den innsatsen som legges ned i forbedringsarbeidet, og resultatene som kommer ut av det. Dette skyldes at skiftorganiseringen vanskeliggjør kommunikasjon, og medvirkning i forbedringsprosessen. Skiftorganiseringen gjør det også vanskelig for operatører å holde seg oppdatert gjennom uformelle arenaer. I tillegg finner vi at de ansattes motivasjon svekkes av at mange av de foreslåtte endringene, spesielt tekniske, ikke implementeres. Tilbakemeldingen rundt forbedringsprosessen er mangelfull, og våre funn viser at dette i hovedsak skyldes at det er vanskelig med sosiale kommunikasjons- og læringsprosesser i skiftorganisasjonen. De ansattes mulighet til å gjøre forbedringer begrenses av den enkeltes kunnskap, eller tilgang til nødvendig kunnskap, samt at det ikke er nok slakk i organisasjonen til at man kan drive med forbedringsarbeid. Tilgangen til støtteressurser begrenser seg til formiddagsskiftet, og skiftorganiseringen begrenser tilgangen til sosiale læringsprosesser.
Vi opplever at skiftorganiseringen gjør det utfordrende for forbedringsgruppene å organisere det slik at man har bred nok kompetanse i gruppene, og at mye av forbedringsarbeidet baserer seg på innsats fra enkeltindivider i uformelle arenaer. I tillegg blir ofte medlemmene i forbedringsgruppene spesifikt plukket ut av lederne. Våre funn viser også at utfordringene tilknyttet de ansattes kunnskap om hvordan man skal forbedre i hovedsak skyldes mangelfull kommunikasjon. En manglende felles oppfatning av hva som er en forbedring og utydelige krav til hva som er en god løsning begrenser forbedringsarbeidet. Vi opplever at det er vanskelig å spre kunnskap om hva som er den ønskede strategiske retningen forbedringsarbeidet skal bygge opp under, da mye av kunnskapsspredningen forutsetter sosiale læringsprosesser.
Vi argumenterer for at flere av utfordringene i casebedriften kan løses gjennom en standardisering av forbedringsprosessen som tydeliggjør hvem som skal medvirke i de ulike fasene av forbedringsarbeidet, og hvordan man skal sikre at riktig informasjon formidles til riktig person. Dette kan redusere variasjonen i hvordan forbedringsarbeidet utføres, samtidig vil det bidra til å synliggjøre linken mellom forbedringsarbeidet og resultat, noe som igjen kan bidra til å sikre at flere øker sin kunnskap om forbedringsarbeidet. Utgangspunktet for forbedringsprosessen burde være en systematisk tilnærming til problemløsning for å sikre at forbedringene underbygger strategien til bedriften.
Basert på de observerte former for organisering i casebedriften, presenterer vi fire modeller for organisering av forbedringsarbeid i en skiftorganisasjon. Disse modellene har ulike styrker og svakheter, og påvirker de identifiserte utfordringene på ulik måte. I Skiftteam-modellen ligger ansvaret for å drive forbedringsarbeidet hos skiftteam, med eventuell hjelp fra støtteressurser ved behov. I Ekspert-modellen ligger ansvaret for å drive forbedringsarbeidet hos en ekspert, som har en form for spesifikk kompetanse innen et begrenset område av prosessen. I Offline-modellen ligger ansvaret for forbedringsarbeidet hos et team med faste medlemmer og faste møtetidspunkt, satt sammen med hensyn til bred tverrfaglig kompetanse i teamet. I Ad hoc-modellen ligger ansvaret hos et team opprettet med en spesifikk sammensetning av kompetanse, for å løse et spesifikt problem.
Basert på de fire ulike modellene foreslår vi én modell for organisering av kontinuerlig forbedring i skiftorganisasjoner, som vi kaller OASE-modellen. Her skiller vi mellom de tre fasene i forbedringsprosessen, og om det er en forbedring av rutine i form av SOP, eller en teknisk modifikasjon.
I problemidentifikasjonsfasen foreslår vi at Offline-modellen vil være den beste organiseringen. Dette fordi man i denne fasen ikke kjenner rotårsaken til en identifisert forbedringsmulighet, og den brede sammensetningen av kompetanse i offline-teamet vil være i stand til å belyse problemet fra flere sider. I løsningsutformingsfasen mener vi at Ad hoc-modellen vil være mest hensiktsmessig, både når det gjelder forbedring av SOPer og tekniske forbedringer. Dette fordi kravet om rett kompetanse og medvirkning fra rett personer best kan tilfredsstilles ved å opprette et team etter Ad hoc-modellen.
Ved forbedringer av SOPer vil det være nødvendig å inkludere representanter fra hvert skiftteam, områdets fagleder og eventuelle støtteressurser. Ved tekniske forbedringer må ad hoc-teamet bestå av personer med rett teknisk kompetanse, og personer med innsikt i produksjonsprosessen. I implementeringsfasen vil kravene til implementering av en ny rutine i form av SOP, og implementeringen av en teknisk modifikasjon, stille helt forskjellige krav til organisering. Ved rutineendring vil det kreves at de som er berørt av rutinen må endre sitt handlingsmønster. Her finner vi at Skiftteam-modellen vil være hensiktsmessig, da skiftteamenes normerende effekt er sterk. Representativ medvirkning fra skiftteam i løsningsutformingen av nye SOPer vil være en forutsetning for en vellykket implementering. Når det gjelder implementering av en teknisk forbedring vil det være hensiktsmessig at ansvaret for implementeringen legges til en ekspert, slik at implementeringen blir gjort korrekt. Dermed vil Ekspert-modellen være egnet her.
Denne studiens bidrag til forskningen er at den undersøker og beskriver implikasjonene skiftorganisering har på kontinuerlig forbedring i kontekst av norsk prosessindustri, og foreslår en organisering av forbedringsarbeidet som kan løse noen av utfordringene. De identifiserte utfordringene i forbedringsprosessen vil derfor være viktige å ta hensyn til når man vurderer hvordan man skal organisere forbedringsarbeidet i en skiftorganisasjon. Dette er sentralt for å sikre at de ansatte har kunnskap om hvordan man skal forbedre, og for at de ansatte skal ha mulighet og vilje til å delta i forbedringsarbeidet.
| |
