An empirical study of organizational cooperation in large traditional and global projects execution

Abstract

Cooperative power is critical knowledge in traditional projects

Projects that are executed in the home country of the initiating organization or company (traditional projects) face important challenges that result from the tensions between internal actors, such as suppliers, contractors and sub-suppliers. Research shows that the actors often rather compete than cooperate. Collaboration and communication skills are essential to increasing the efficiency of project execution. Project delays, conflicts and cost overruns can be the result of failing to understand this requirement. “Cooperative power” is a concept that emphasizes this need. Competitive power and competitiveness have been studied and presented in management courses for many years, but empirical research shows the need for something different in the execution of large scale projects: cooperative power and cooperativeness. Collaboration and communication across organizational borders are demanding, whether internally in an organization, between organizations or with the external surroundings, and good projects might fail because of a limited understanding of cooperative power.

The power of the authorities and legislation is underrated in global projects

In global projects the power of the authorities and government in different countries are clearly underrated. Relationship building with the external stakeholders, such as domestic authorities, legislation and government, is needed. Global projects require project managers and staff that have RQ (relationship intelligence) in addition to the more widely used IQ, EQ (emotional intelligence) and CQ (cultural intelligence).

New models developed

There is a tremendous body of knowledge available on traditional project management, e.g. literature on project risk and control, but the literature on the organizational and relationship side of projects is rather scarce. This thesis presents several new models that can be applied in project execution to reduce organizational challenges.

Samarbeidskraft er kritisk for å gjennomføre prosjekter

For å lykkes med gjennomføringen av prosjekter er god samhandling og kommunikasjon mellom de ulike aktørene avgjørende. Dette øker effektiviteten og kvaliteten i prosjektene. Motsatt, kan dårlig samhandling og kommunikasjon bety store kostnader, og i verste fall føre til at gode prosjekter stopper opp eller må skrinlegges. Det gjelder både dårlig samhandling og samhandlingsutfordringer internt mellom selskaper i prosjekter, og utfordringer knyttet til samhandling med de eksterne omgivelsene.

Samarbeidskraft er et nytt begrep, som brukes for å beskrive potensialet i god samhandling og kommunikasjon. Gjennom studier av prosjekter både nasjonalt og globalt er det klare fellestrekk i prosjektene. Dårlig samarbeidskraft og manglende forståelse for hvem du bør spille på lag med kan oppsummeres som den viktigste mangelvaren. Konkurransekraft er et mye brukt begrep, men i gjennomføringen av store prosjekter kan vi nesten snakke om det motsatte, nemlig samarbeidskraft. Samhandling og kommunikasjon på tvers av organisasjoner er svært krevende. Det gjelder internt i prosjektet mellom virksomheter, men også samhandling med de eksterne omgivelsene, der gode prosjekter rett og slett havarerer fordi aktørene ikke får dette til.

Myndighetskontakt avgjørende i globale prosjekter I prosjekter innenlands er det mest utfordrende å få til kommunikasjon mellom samarbeidsaktørene internt i prosjektene, der en ser klare trekk til at aktørene heller konkurrerer enn å samarbeide. Det kan for eksempel dreie seg om samspillet mellom leverandør og bruker, og mellom driftsteam og prosjektteam. I globale prosjekter er det samhandlingen med de eksterne aktørene som er mest krevende. Å bygge relasjoner med lokale myndigheter, lovgivere og andre premissgivere i det aktuelle landet er kritisk for å gjennomføre prosjektet. For å gjennomføre prosjekter er det altså ikke nok å ha kompetanse på prosjektstyring og risiko. Prosjektene må også bemannes med det som i denne avhandlingen kalles relasjonell kompetanse (RQ).