| dc.description.abstract | Temaet for denne masteroppgaven er organisasjonsutvikling og endringsledelse, der vi har
ønsket å finne hvilke konsekvenser desentralisering i et konsern kan få for strategisk ledelse
av bedrifter i konsernet.
Metoden vår er et casestudie og vi har brukt omorganiseringen i Norske Skog i 2011 som
utgangspunkt. Problemstillingen har vært: Hvilke konsekvenser har desentralisering av
konsernet Norske Skog ASA i 2011 hatt for den strategiske ledelsen av Norske Skog
Saugbrugs AS? Problemstillingen er brutt ned i to forskningsspørsmål: 1) Hvordan har
desentraliseringen påvirket hvilke arbeidsoppgaver ledergruppen jobber med? 2) Hvordan har
desentraliseringen påvirket ledergruppens arbeidsprosesser?
Hoveddelen av empirien er innsamlet gjennom kvalitative semi-strukturerte intervjuer med
deler av Saugbrugs ledergruppe, samtaler med selgere (totalt 9 personer) og dokumentstudier.
Vi har også observert gjennomføring av to «Go to Market» møter mellom salgsdirektøren på
Saugbrugs, og salgskontorene i Paris i Frankrike og Augsburg i Tyskland.
Hovedmålet med oppgaven har vært å finne hvor langt konsernet og særlig Saugbrugs
ledergruppe har kommet i endringsprosessen, samt å skaffe grunnlag til eventuelle
forbedringstiltak for ledelsen.
Resultatene av studien viser at Norske Skogs beslutning om omorganisering har fått få
konsekvenser for hvilke arbeidsoppgaver ledergruppen på Saugbrugs jobber med.
Omorganiseringen har heller ikke endret ledergruppens arbeidsprosesser. Vi har likevel
registrert at bedriften har byttet tre administrerende direktører siden 2011. Ledergruppen i vårt
case jobber under meget tøffe konkurransemessige forhold. De har i 2011 håndtert en kritisk
brann i anlegget og samtidig bygget nye produksjonslinjer. Den har også, til tross for delegert
myndighet og ansvar, vært underlagt til dels sterke føringer fra konsernet. Ledergruppens
fokus og energi har gått med til å jobbe med operasjonell effektivitet, og mindre med strategi
og oppgaver knyttet til salg og salgsplanlegging.
Litteratur og teori er i all hovedsak hentet fra studiets pensum og vi har lagt vekt på teorier
som omhandler strategi, organisasjonsdesign, omstillinger og endringer, team og salg.
iii
Vår masterstudie har vist at det ikke er automatisk sammenheng mellom en beslutning om
desentralisering og endring av ledergruppers kollektive arbeidsatferd. Årsaker kan være at
konsernet ikke slipper «hånda av rattet» og at den lokale ledergruppen ikke legger «hånda på
rattet». En grunn kan være at ledergruppen er relativt homogen og lite komplementært
sammensatt, og at de som gruppe mangler kunnskap om relevant strategisk teori og
kompetanse om gruppeprosessser. Det kan være krevende å håndtere strategi- og
salgsplanlegging når et konsern bestemmer salgsstrategien, med liten eller ingen medvirkning
fra den lokale ledergruppen. Velger en samtidig å organisere salget i en matrise, skaper det
mange prosessuelle og praktiske utfordringer. Matrise krever betydelig grad av kulturell
forståelse, håndtering av lojalitetsspørsmål knyttet til hvem som skal ha «hånda på rattet», til
lederskap og balanse i sosiale relasjoner. I tillegg vil sterk konsernstyring og følelse av
forfordeling, kunne føre til at ledergrupper føler tap av selvråderett. Tap av selvråderett føles
særlig sterkt for bedrifter med lang tradisjon for selvstyre og kan bli en hindring for
samhørighet. I tillegg mener vi at bruk av topp-ned modell for gjennomføring av
omorganisering, med liten grad av involvering, kan føre til at ledergrupper ikke fullt og helt
tar eierskap til endringene. En konsekvens kan bli at de fortsetter å jobbe med de samme
oppgavene som før.
Vår anbefaling går på følgende hovedområder:
Fremtidige endringer bør gjennomføres som styrte OU-prosesser. Vi anbefaler en
kombinasjon av topp-ned og bunn-opp metode, med stor grad av medvirkning.
Det ligger stort utviklingspotensial gjennom å kombinere preskriptive og deskriptive
strategimodeller. Vi anbefaler derfor at Saugbrugs ledergruppe tilføres både faglig kunnskap
og prosesskompetanse som start på en utviklingsprosess. Utviklingsprosessen kan kombineres
med større engasjement i strategi- og for salgs- og distribusjonsprosessen. Ikke bare rettet mot
operasjonell effektivitet, men også mot muligheter for differensiering i verdikjeden.
Ledergruppen bør engasjere seg mer i utforming av CAA1 og bidra sterkere til konsernets
europeiske salgsstrategi. Konsernet bør på sin side i mye større grad involvere lokal
ledergruppe i arbeidet med strategi, og ikke bare på budsjett. Vår anbefaling går også på
mindre grad av direkte styring fra konsernet og mer som overordnede strategiske føringer.
Vi anbefaler ikke å endre Norske Skogs organisasjonsmodell, men mener effektiviteten kan
forbedres gjennom økt samhandling. Det bør derfor etableres faste møter på alle nivå, der
salg, produksjon og distribusjon står på dagsorden og hvor arbeid med prognoser prioriteres. | nb_NO |
