| dc.description.abstract | Historisk har eiendom vært en syklisk bransje som har stått ovenfor flere strukturelle endringer. Ledere i eiendomsselskapene står ovenfor mange usikkerheter knyttet til både de sykliske og strukturelle endringene, og for å kunne ta standpunkt for hvilken retning selskapet skal bevege seg, er strategisk planlegging viktigere enn noensinne. Forskning viser imidlertid at eiendomsbransjen er til dels uakademisk, og et fåtall eiendomsselskaper har konkrete målsettinger i sine prosjekter som er koblet opp mot selskapets overordnede mål.
Formålet med denne masteroppgaven er å finne ut av på hvilken måte man som leder av et eiendomsselskap kan rette fokuset mot selskapets overordnede målsetting og utvikle en strategi. Oppgavens problemstilling med påfølgende forskningsspørsmål er som følger:
Hvordan utvikle en strategi som bidrar til langsiktig måloppnåelse?
1. Hvilke elementer kan strategiplanen inneholde?
2. Hvordan implementere strategien?
3. Hvordan sikre at organisasjonen holder fokus på det som er kritisk for å realisere strategien og målsettingene?
Litteraturstudiet tar utgangspunkt i Roos et. al., (2014) sin tradisjonelle tilnærming til strategiformulering, da denne i større grad er kjent og øker relevansen for andre lesere. Som det fremgår av teorien innebærer den tradisjonelle strategiprosessen flere deler, hvor den starter med utvikling av selskapets visjon, forretningsidé og mål, som skal angi retningen for selskapet. Videre skal den strategiske analysen av interne og eksterne faktorer bidra til å blant annet kartlegge selskapets kapasitet til å gjennomføre strategien, samt dens posisjon i forhold til andre konkurrenter. Når den strategiske analysen er utført, skal det tas et strategisk valg som bør si noe om hensikten, hvilken retning selskapet skal bevege seg og på hvilken måte dette skal gjøres.
Videre fremgår det av teorien at selskapers evne til å operasjonalisere strategien er viktig, ettersom 70 % av årsaken til at selskaper ikke lykkes med sin strategi er dårlig utførelse og ikke valget av strategi. Følgelig er Robert Kaplan og David Norton sin balanserte målstyringsmodell for implementering av strategien vesentlig, ettersom
III
denne bidrar til å rette fokuset mot selskapers faktiske verdiskapende aktiviteter og bidrar til å gjøre strategien med operasjonell. Denne modellen er et rammeverk som forteller bedriftens strategi gjennom mål og handlinger, basert på det finansielle perspektivet, kundeperspektivet, interne prosesser og infrastrukturperspektivet.
I tillegg til litteraturstudiet er det gjennomført en dokumentundersøkelse og intervju fra sentrale personer i selskapene GC Rieber Eiendom, Norwegian Property og Forsvarsbygg. Resultatene fra undersøkelsene viste at det var flere likhetstrekk mellom teori og praksis ved den tradisjonelle tilnærmingen til utarbeidelse av strategiplan. Videre var det i stor grad fokus på å øke ansattes forståelse for strategien dersom man stod ovenfor store endringer. Forsvarsbygg hadde innført den balanserte målstyringsmodellen i sin organisasjon, mens Norwegian Property hadde en form for prestasjonsstyring som kan sammenlignes noe med modellen for balansert målstyring, men hvor den samtidig brøt noen vesentlige forutsetninger som fremgår av modellen til Robert Kaplan og David Norton.
Konklusjonen på masteroppgaven er at strategiplanen bør inneholde en visjon, forretningsidé og mål. Man må samtidig våge å sette høye og ambisiøse mål dersom man ønsker å maksimere selskapets prestasjoner. Samtidig er noe av det viktigste med strategiprosessen å gjennomføre de strategiske analysene, hvor man for eksempel kan utføre en PESTEL analyse og en verdiskapingsanalyse. Det er administrasjonen som bør være ansvarlig for å arbeide frem strategien, og dersom man står ovenfor store strategiske endringer bør ansatte bli involvert på den måten at de får god kjennskap til strategien. En viktig forutsetning for å lykkes med implementeringen er at ledelsen går i førersetet om å fokusere på de faktiske verdiskapende aktivitetene, og for eksempel utvikler kritiske suksessfaktorer i en årsak-virkning-sammenheng gjennom det finansielle perspektivet, kundeperspektivet, interne prosesser og infrastrukturperspektivet. På denne måten beskriver man veien for å realisere selskapets strategi og oppnå dens langsiktige målsetting. | nb_NO |
