| dc.description.abstract | Hensikten med denne oppgaven er å studere hvilke funksjoner balansert målstyring har i Sparebanken Hedmark. Analysen tar utgangspunkt i bankens virksomhetsstyring på ulike organisatoriske nivåer mellom konsernledelsen og lokale kontorer i min utvalgte divisjon, Personmarkedet. Virksomhetsstyringen er lagt opp med det formål å oppnå bankens
strategiske målsetninger. Under konsernledelsen og divisjonsledelsen kommer regioner, avdelinger og lokalkontorer, henholdsvis nivå 1, 2, 3 og 4 i denne avhandlingen. Studien skal overordnet bidra med en forståelse av balansert målstyring i Sparebanken Hedmark, og videre hvilke funksjoner som stikker seg frem som de sentrale. I tillegg vil det finnes innslag av antatte svakheter ved funksjonene.
Jeg ønsker at leseren skal forstå at et styringssystem og dets funksjoner ikke passer i alle bedrifter eller i alle enheter i samme bedrift. Funksjonene må tilpasses på en slik måte at de ivaretar bedriftens suksess og overlevelse på en hensiktsmessig måte. Dette innebærer en god kobling mellom styringssystemet og bankens strategi. Litteratur innen balansert målstyring bidrar med en forståelse av fordelene dette verktøyet gir. Jeg belyser også deler av kritikken mot balansert målstyring. I tillegg er betingelsesteorien, agentteori, moderne økonomistyringslitteratur og institusjonell teori viktige bidrag. For å studere ulike typer bruk av styringssystemer, har jeg i stor grad støttet meg til Simons (1995 og 2000).
Studien er basert på dokumentanalyse og 7 dybdeintervjuer av ledere på ulike nivåer i Sparebanken Hedmark. Resultatene viser at kommunikasjon gjennom Dashbordet, som er selve grunnsteinen i bankens balanserte målstyring, er den mest fremtredende funksjonen. Det finnes imidlertid flere parallelle formidlingskanaler. Dashbordet har også en rapporteringsfunksjon som vektlegges på de fleste nivåer. Mangel på konsekvenser indikerer imidlertid at rapportert informasjon ikke utnyttes på toppen. Oppfølging og evaluering kan, i likhet med balansert målstyring i seg selv, oppfattes som en institusjonalisert, rasjonalisert myte i bankens institusjonelle omgivelser. Fordi forbindelsene i styringssløyfen er løst koblet, er også koordineringsfunksjonen som ligger i den balanserte målstyringen svekket. Dashbordet har til nå stoppet på avdelingsnivå. Dette kan begrunnes med en grensesettende bruk av styringsverktøyet. Målene i Dashbordet utformes av ledere på ulike nivåer, og har således en ansvarsfordelende funksjon. Imidlertid er målsettingsprosessen historisk betinget, noe som forsterker enkelte målsetninger, mens andre svekkes. | no_NO |
